A disrupção costumava ser um evento excepcional que atingia algumas poucas empresas infelizes – pense em empresas como Kodak, Polaroid e Blackberry. Mas no mundo complexo e incerto de hoje, à medida que enfrentamos desafios que vão desde a mudança climática à digitalização, da geopolítica à DEI, as organizações devem tratar a transformação como uma capacidade central a ser dominada, em oposição a um evento único.

Ao mesmo tempo, os líderes devem reconhecer que a transformação está repleta de riscos. Em 1995, John Kotter descobriu que 70% das transformações organizacionais falham e, quase três décadas depois, não mudou muito. Nossa própria pesquisa, na qual conversamos com mais de 900 gerentes de nível C e mais de 1.100 funcionários que passaram por uma transformação corporativa, mostrou resultados semelhantes: 67% dos líderes nos disseram que passaram por pelo menos uma transformação de baixo desempenho na última cinco anos.

Considerando que as organizações gastarão bilhões em iniciativas de transformação no próximo ano, uma taxa de falha de 70% equivale a uma erosão significativa de valor. Então, o que os líderes podem fazer para inclinar as chances de sucesso a seu favor? Para descobrir, entrevistamos 30 líderes de transformações e entrevistamos mais de 2.000 líderes seniores e funcionários em 23 países e 16 setores. Metade de nossos entrevistados esteve envolvida em uma transformação bem-sucedida, enquanto a outra metade experimentou uma transformação malsucedida.

Então, quais táticas os líderes de transformações bem-sucedidas usaram para gerenciar a jornada emocional? Para descobrir, construímos um modelo para prever a probabilidade de uma organização alcançar seus KPIs de transformação com base na extensão em que exibiu 50 comportamentos em 11 áreas da transformação. Esse modelo revelou que os comportamentos em seis dessas áreas melhoraram consistentemente as chances de sucesso da transformação. As organizações que estão acima da média nessas áreas têm 73% de chance de atender ou exceder seus KPIs de transformação, em comparação com apenas 28% de chance para as organizações que estão abaixo da média. Nossa pesquisa sugere que qualquer organização que possa implementar efetivamente essas seis alavancas maximizará suas chances de sucesso.

Nossa pesquisa também descobriu que uma diferença fundamental nas transformações bem-sucedidas era que os líderes adotavam a jornada emocional de seus funcionários . Cinquenta e dois por cento dos entrevistados envolvidos em transformações bem-sucedidas disseram que sua organização forneceu o apoio emocional necessário durante o processo de transformação “em uma extensão significativa” (em oposição a 27% dos entrevistados envolvidos em transformações malsucedidas).

As transformações são extremamente difíceis em um nível pessoal para todos os envolvidos. Nos sucessos que estudamos, os líderes não apenas garantiram que suas equipes tivessem os processos, recursos e tecnologia de que precisavam, mas também criaram as condições emocionais certas. Esses líderes ofereceram uma justificativa convincente para conduzir a transformação e garantiram que os funcionários tivessem o apoio emocional de que precisavam para executar. Isso significava que, quando as coisas inevitavelmente ficavam difíceis, os funcionários se sentiam adequadamente desafiados e, por fim, energizados pelo estresse.

Por outro lado, os líderes das transformações malsucedidas não fizeram o mesmo investimento emocional. Quando suas equipes enfrentaram os desafios inevitáveis, as emoções negativas dispararam e a equipe entrou em uma espiral descendente. Os líderes perderam a fé e procuraram se distanciar do projeto, o que levou os funcionários a fazerem o mesmo.

As seis principais alavancas das transformações

Então, quais táticas os líderes de transformações bem-sucedidas usaram para gerenciar a jornada emocional? As seis alavancas que maximizam as chances de sucesso, segundo nossa pesquisa são:

1. A própria disposição da liderança para mudar

Muitas pessoas acreditam que o trabalho de um líder é olhar para fora e orientar os outros, mas nossa pesquisa sugere que, para ajudar sua força de trabalho a navegar por uma transformação, os líderes precisam primeiro olhar para dentro e examinar seu próprio relacionamento com a mudança. “Se você não está pronto para mudar a si mesmo, esqueça de mudar sua equipe e sua organização”, como nos disse o Dr. Patrick Liew, presidente executivo da GEX Ventures.

Em nossas entrevistas, os líderes falaram sobre trabalhar em seu próprio desenvolvimento, envolvendo-se mais com suas emoções e se acostumando com o desconforto que acompanha o crescimento pessoal. Os líderes precisavam “olhar no espelho”, como um deles nos disse, e perceber que eram parte do problema antes que a mudança para uma trajetória positiva pudesse ocorrer. Eles precisavam remover seu próprio medo antes que pudessem ajudar seus funcionários a passar por essa mudança.

“Como alguém que foi encarregado de liderar essa [transformação], para ser sincero com você, foi bastante perturbador no começo, porque acho que, por natureza, a maioria de nós gosta de saber o caminho que estamos seguindo,” como nos disse um COO da indústria automotiva. E um vice-presidente sênior da indústria global de serviços empresariais descreveu a necessidade de se tornar mais vulnerável e honesto em seu caminho para a autodescoberta: “Acho que me tornei ainda mais consciente de mim mesmo, de quem eu sou”.

2. Uma visão compartilhada de sucesso

Criar uma visão unificada de sucesso futuro é outro ponto fundamental fundamental de uma transformação. Em nossa pesquisa, 50% dos entrevistados envolvidos em transformações bem-sucedidas disseram que a visão os energizou e os inspirou a ir além de forma significativa (em comparação com 29% dos entrevistados em transformações de baixo desempenho).

Os funcionários devem entender a necessidade urgente de interromper o status quo. Um “porquê” convincente pode ajudá-los a lidar com os desafios inevitáveis ​​que surgirão durante um programa de transformação. Muitos dos trabalhadores que responderam à nossa pesquisa disseram que “queriam” e “precisavam” que a visão fosse comunicada com clareza. Quando os líderes compartilham uma visão clara, a força de trabalho tem mais chances de aderir. Mas se as pessoas não entenderem a visão ou a necessidade de transformação, o sucesso será difícil de alcançar.

“Não se trata de eu dizer às pessoas ‘É isso que vai acontecer’”, como nos disse um diretor-gerente da indústria de dispositivos médicos. “Trata-se de criar esse senso compartilhado de propriedade… e depois [treinar] minha equipe sobre o que eles precisam alcançar. Queremos conscientemente que nossas equipes realmente comprem isso, é assim que nós, como um coletivo, queremos trabalhar.”

3. Uma cultura de confiança e segurança psicológica

A confiança e o cuidado dos líderes podem tornar uma transformação difícil mais gerenciável emocionalmente. No nível humano mais básico, todos nós sabemos como é ser visto, ouvido e ouvido por outra pessoa. Pode validar nosso esforço, motivar-nos a trabalhar mais e ajudar a amenizar emoções como dúvida, medo, raiva e tristeza. Os trabalhadores de nosso estudo compartilharam que queriam líderes que fossem pacientes e que também tivessem, nas palavras de um funcionário, um “espírito calmo e ensinável”.

Em um local de trabalho com alto grau de segurança psicológica , os funcionários se sentem confiantes de que podem compartilhar suas opiniões e preocupações honestas sem medo de represálias. Quando falta confiança e segurança psicológica, é difícil persuadir sua força de trabalho a fazer as mudanças necessárias. Por exemplo, um líder sênior nos disse que os funcionários de sua empresa estavam com muito medo da transformação e achavam que não podiam falar sobre os problemas que viam. Não é de surpreender que a transformação não tenha corrido bem.

4. Um processo que equilibra execução e exploração

As transformações obviamente precisam de um gerenciamento de projeto disciplinado para levar o programa adiante. Mas nossa pesquisa mostrou que os líderes de transformações bem-sucedidas criaram processos que equilibram a necessidade de executar dando aos funcionários a liberdade de explorar, expressar criatividade e deixar novas ideias surgirem. Isso capacita a força de trabalho a identificar soluções ou oportunidades que atendam melhor às metas de longo prazo da transformação.

“A inovação requer as pessoas e os processos certos”, disse um dos entrevistados em nossa pesquisa anônima. “Ambos são essenciais para incentivar a colaboração e a experimentação.”

Também descobrimos que criar espaço para pequenos fracassos pode levar a um grande sucesso, enquanto o medo de qualquer fracasso pode levar a oportunidades perdidas. Quarenta e oito por cento de nossos entrevistados envolvidos em transformações bem-sucedidas disseram que o processo foi projetado para que a experimentação malsucedida não impactasse negativamente sua carreira ou remuneração de forma significativa. Por outro lado, apenas 29% dos entrevistados em transformações malsucedidas disseram o mesmo.

5. Um reconhecimento de que a tecnologia carrega sua própria jornada emocional

Os líderes em nosso estudo classificaram a tecnologia como o maior desafio que enfrentaram em seus esforços de transformação. Há muitas emoções a serem gerenciadas quando novos sistemas ou tecnologias são introduzidos, desde o estresse sobre como funciona até o medo de causar perda de emprego ou desacelerar o sistema.

Nas transformações de baixo desempenho que estudamos, vimos a narrativa mudar da visão para se concentrar na própria tecnologia. Já nas transformações bem-sucedidas, os líderes garantiram que a tecnologia fosse vista como o meio para alcançar a visão estratégica. Além disso, eles priorizaram implementações rápidas de novas tecnologias – concentrando-se em um produto viável mínimo em vez de uma implementação perfeita. Por fim, eles investiram recursos no desenvolvimento de habilidades para garantir que a força de trabalho estivesse pronta para criar valor usando a nova tecnologia.

“Houve sessões iniciais com nossos gerentes seniores para trazê-los no início do processo”, explicou o vice-presidente de uma empresa do setor de mídia/publicidade. “Essas sessões visavam mostrar a eles que o que estava sendo construído era algo que eles ajudaram a projetar, em vez de algo que lhes foi apresentado como um fato consumado… Isso minimizou o número de detratores ativos.”

6. Um senso compartilhado de propriedade sobre o resultado

Nas transformações bem-sucedidas que estudamos, líderes e funcionários trabalharam juntos para cocriar um ambiente em que todos tivessem um sentimento compartilhado de propriedade sobre a visão e o resultado da transformação.

Um excelente exemplo disso é a rápida mudança de muitas empresas para o trabalho virtual e remoto durante a pandemia. Devido à velocidade e urgência da mudança, os líderes precisavam colaborar estreitamente com a força de trabalho para criar novas formas de trabalho e ser muito mais receptivos às suas opiniões sobre o que estava ou não indo bem. Essa cocriação em massa ajudou a criar um sentimento de orgulho e propriedade compartilhada entre a liderança e a força de trabalho.

“Em uma transformação, as coisas aparecem o tempo todo”, como nos disse Christiane Wijsen, chefe de estratégia corporativa da Boehringer Ingelheim. “Quando você tem um movimento ao seu redor, os apoiadores o protegem e ajustam a cada vez. Quando você não tem esse movimento, então você está sozinho.”

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Para finalizar, vale reiterar que todas as transformações são duras. Mesmo durante programas bem-sucedidos, chegará um momento em que as pessoas começarão a se sentir estressadas. A habilidade neste estágio difícil é ser capaz de energizar sua força de trabalho e transformar essa pressão elevada em algo produtivo, em vez de deixar a transformação cair em pessimismo e baixo desempenho.

O que vimos ao longo de nossa pesquisa é que os líderes que realmente trabalham com seus funcionários são muito mais bem-sucedidos. Eles reconhecem e administram as emoções, em vez de afastá-las ou ignorá-las. Os melhores líderes criam visão em toda a organização e um ambiente seguro para trabalhar juntos e ouvir uns aos outros.

“Você tem que ser muito, muito respeitoso com as pessoas em um nível de trabalho”, como Thomas Sebastian, CEO da London Market Joint Venture na DXC Technology, nos disse. “Você tem que entender o lado emocional e considerar uma perspectiva completamente diferente, como essa transformação vai facilitar a vida deles.”

Sucesso gera sucesso. Uma vez que a força de trabalho tenha passado por uma transformação bem-sucedida, ela estará pronta para começar novamente. E dado o ritmo de mudança no mundo, as organizações precisam estar prontas para ir novamente.