O desafio de arbitragem da oferta final oferece aos negociadores uma nova ferramenta valiosa. por Max H. Bazerman e Daniel Kahneman

1. Ao negociar, você quer que o outro lado seja razoável?

2. É uma boa ideia ser razoável nas negociações?

Todos a quem perguntamos dizem sim à primeira pergunta, mas as respostas divergem em relação à segunda. Acadêmicos inclinam-se para sim, mas empresários e advogados muitas vezes hesitam. Em disputas legais, reivindicações de seguro contestadas e negociações antagônicas semelhantes, eles apontam, a outra parte provavelmente abrirá com uma reivindicação exagerada ou uma oferta baixa. Se a posição do outro lado não for razoável, sugerem esses profissionais, não faz muito sentido ser você mesmo razoável.

Suponha que um cliente alegue que um problema com um produto que você vendeu a ele resultou em uma perda de US$ 10 milhões para o negócio dele. Após uma análise cuidadosa, sua equipe jurídica conclui que o valor justo de sua reivindicação é de apenas US$ 5 milhões. Como você responde? Um reflexo comum é voltar com, digamos, US$ 1 milhão. A familiar e disfuncional dança da negociação que se segue pode custar caro para todos os envolvidos. As partes podem eventualmente convergir para um valor próximo a US$ 5 milhões, mas somente depois de gastar muito tempo e dinheiro para chegar lá – e prejudicar seu relacionamento no processo.

Seria uma vantagem para todos se as partes rotineiramente chegassem a uma negociação com uma oferta razoável em mãos: se as posições iniciais forem realistas, as ofertas serão mais ou menos alinhadas e qualquer negociação que se seguir deve ser relativamente civilizada, rápida e justa. Mas como pode um negociador que quer ser justo desde o início garantir que sua contraparte também seja razoável?

Essa questão nos inspirou a propor o desafio de arbitragem de oferta final, uma nova estratégia de negociação para chegar a acordos justos de forma eficiente, mesmo ao lidar com oponentes aparentemente irracionais. Aproveitando uma abordagem aplicada pela primeira vez em negociações trabalhistas na década de 1960, a estratégia permite que um lado encoraje a razoabilidade por parte do outro, fazendo uma oferta comprovadamente justa no início e, se o outro lado não for razoável, desafiando-o a aceitar a proposta. ofertas concorrentes a um árbitro que deve escolher um ou outro em vez de um compromisso entre eles. Concebemos o desafio de arbitragem de oferta final no decorrer de nosso trabalho com a seguradora global AIG. Como descreveremos, a estratégia pode ser usada em negociações muito além do seguro.

O desafio em ação

As seguradoras pagam bilhões de dólares todos os anos para liquidar sinistros, empregando centenas de pessoas para avaliar e negociar dezenas de milhares de casos. Há boas razões para acreditar que as decisões de seus funcionários nem sempre são ótimas, resultando em pagamento excessivo em algumas reivindicações e negociação desnecessariamente dispendiosa em relação a outras. O CEO da AIG, Peter Hancock, que estava familiarizado com o pensamento de Daniel Kahneman, rápido e lento,convidou a TGG, empresa de consultoria à qual a Kahneman é afiliada, para explorar soluções. Kahneman recrutou Max Bazerman para examinar a abordagem de negociação da empresa. O que começou como um breve contrato tornou-se um projeto de larga escala e longo prazo para aprimorar a capacidade da AIG de resolver reivindicações com eficiência e chegar a acordos razoáveis, reduzir custos e melhorar sua reputação de justiça. O sucesso dessa intervenção, pensou Hancock, poderia, em última instância, conferir vantagem competitiva.

A AIG usou o desafio de arbitragem da oferta final em uma difícil negociação com um homem que havia se ferido enquanto trabalhava em uma fábrica que segurava. A empresa não queria pagar demais pelo sinistro, mas também não queria parecer injusta aos olhos de seu cliente, o proprietário da fábrica. Com base nas avaliações de vários especialistas externos, a AIG estimou o valor justo da ação em US$ 1 milhão a US$ 1,1 milhão e fez uma oferta de US$ 850.000. O advogado do reclamante contestou com $ 2,6 milhões – uma quantia que ele insistiu veementemente que era justa.

A AIG, confiante de que sua posição era razoável (e que a do reclamante não), respondeu com um desafio de arbitragem de oferta final: apresente as duas ofertas a um árbitro profissional, que tomaria uma decisão juridicamente vinculativa sobre qual era mais razoável. Ao proibir um árbitro de dividir a diferença entre duas ofertas, esse procedimento neutraliza qualquer incentivo para não ser razoável, porque é improvável que o árbitro escolha a oferta menos razoável. Em uma arbitragem convencional ou em um processo judicial típico, o árbitro épermitido escolher um valor entre os dois valores. Embora a arbitragem convencional possa ser eficiente em comparação com um processo judicial demorado, ela tende a recompensar a irracionalidade, porque as partes acreditam que o árbitro chegará a algum lugar entre suas ofertas. Quanto mais irracional for sua oferta, portanto, melhor você provavelmente se sairá.

Uma cartilha sobre arbitragem de oferta final

O desafio de arbitragem da oferta final funcionou porque expôs a irracionalidade da posição do outro lado: o advogado do reclamante, percebendo que a AIG estava convencida de sua posição e provavelmente não seria flexível, reduziu abruptamente a demanda em mais da metade, de $ 2,6 milhões para $ 1,25 milhão. A AIG reiterou sua oferta relativamente justa de US$ 850.000. Seguiu-se uma rápida série de ofertas e contra-ofertas, e a reclamação foi resolvida em questão de dias por US$ 1,05 milhão.

Observe que as partes neste caso acabaram evitando a arbitragem, mas convergiram para um número próximo à oferta inicial da AIG. Esperamos que, à medida que a estratégia de contestação for mais amplamente utilizada, este resultado seja comum: a parte sujeita à contestação retornará rapidamente à mesa com uma posição mais razoável.

É racional para os executivos de reivindicações argumentar que, se eles fizerem uma oferta inicial razoável de 90% do valor real de uma reivindicação e o outro lado responder com 1.000% irracional, eles estarão mal posicionados para o processo usual de troca de concessões. O desafio de arbitragem da oferta final reduz esse processo ao enviar um sinal confiável de que o outro lado não deve esperar muito mais movimento. Estamos confiantes de que o desafio muitas vezes levará a outra parte à razoabilidade.

Quando usar o desafio

Antes deste trabalho, o uso da arbitragem era normalmente estabelecido como padrão para a obtenção de um acordo muito antes do início da negociação real. Ou seja, era obrigatório se as partes não conseguissem chegar a um acordo por conta própria. Uma característica única de nossa abordagem é que um lado em uma disputa pode apresentar o desafio de arbitragem da oferta final a qualquer momento.

Sugerimos que as partes que estamos assessorando determinem, antes ou durante uma negociação, a gama de acordos possíveis que um observador objetivo consideraria justo e então façam uma oferta razoável. Se a contra-oferta não for razoável, eles devem perguntar se o outro lado realmente acredita que sua oferta é justa. Se a resposta for sim, eles devem propor que as duas ofertas sejam submetidas à arbitragem de oferta final. Se você tem certeza de que sua oferta é mais razoável do que a contra-oferta, pode ter certeza de que prevalecerá se o outro lado aceitar o desafio. Mas raramente o fará. O objetivo do desafio é sinalizar com credibilidade que você acredita que sua oferta é justa e que não a melhorará a menos que o outro lado retorne à mesa com uma proposta muito mais razoável.

A estratégia de contestação faz sentido em qualquer disputa em que quatro condições sejam atendidas: você fez uma oferta razoável que foi rebatida com uma irracional. Você está confiante do que seria uma resolução justa. Escalar a disputa para um litígio seria caro. Nenhum dos lados pode facilmente ir embora.

O que é “justo” ou “razoável” encontra-se em um espectro que vai do objetivo ao subjetivo e, portanto, do claro ao ambíguo. Com muitos seguros ou reivindicações legais, dados históricos ou registros de casos semelhantes podem fornecer uma base sólida para determinar um acordo justo. O valor de um carro novo totalizado em um acidente é fácil de determinar e difícil de contestar. Mas reivindicações de danos pessoais envolvendo sofrimento emocional requerem avaliações mais subjetivas. A impugnação deve ser reservada para disputas em que o valor objetivo de uma reivindicação é razoavelmente claro; quanto mais ambíguo o valor, maior a incerteza sobre onde cairá a decisão de um árbitro.

Para determinar a imparcialidade em um caso de lesão, uma companhia de seguros poderia reunir vários especialistas independentes, fornecer-lhes os fatos e pedir a cada um que avaliasse o valor da indenização. Se suas conclusões estiverem bem alinhadas, a seguradora pode ter certeza de sua oferta. Se um grupo de especialistas retorna com valores amplamente divergentes, você sabe que “justo” é ambíguo – e, portanto, usar a estratégia de desafio será arriscado.

Tendo estabelecido o que é justo, pergunte: “Qualquer uma das partes pode desistir facilmente?” Em uma transação comprador-vendedor típica, se as posições das partes estiverem polarizadas e nenhum dos lados estiver inclinado a barganhar, um desafio de arbitragem de oferta final não é útil, porque o outro lado pode simplesmente abandonar a negociação. Em uma disputa legal, no entanto, onde ir embora não é uma opção, a estratégia pode fazer sentido.

Essa abordagem é mais aplicável à resolução de disputas, mas também podemos imaginar como ela pode ajudar a fechar um acordo. Por exemplo, pode ser usado para quebrar um impasse em uma negociação de fusão quando as partes concordam com todos, exceto um dos componentes do negócio. Em vez de permitir que a negociação entre em colapso devido a uma pequena disputa, as partes poderiam submeter o único elemento contestado à arbitragem da oferta final, preservando potencialmente a fusão.

Salvando o negócio

Construindo sua reputação

O benefício óbvio de empregar essa estratégia é econômico: uma negociação mais eficiente é uma negociação de menor custo. Mas a estratégia potencialmente tem outro benefício menos óbvio: melhorar a reputação de justiça de uma empresa. Esse era um dos objetivos de Peter Hancock. Várias considerações são relevantes ao usar a estratégia para esse fim.

Recomendamos que você inicie uma negociação com uma oferta razoável – desde que tenha uma boa avaliação do que é justo – e que o faça antes que uma proposta irracional seja colocada sobre a mesa. Isso vai contra muita sabedoria convencional, mas fortalecerá o sinal de reputação que você está tentando enviar. (Também alavancará o efeito de ancoragem, levando o outro lado à razoabilidade desde o início.) Em uma negociação mais típica, ambas as partes abrem com posições irracionais e só mais tarde adotam uma postura razoável. Mas se o objetivo é sinalizar justiça, começar a dança disfuncional funcionará contra você.

Desencorajamos o uso do desafio quando ambos os lados não forem razoáveis. Embora possa ganhar a disputa, você não terá melhorado sua reputação – e pode tê-la diminuído. Além disso, é altamente incerto o que um árbitro diante de duas ofertas irracionais decidirá.

Começando

As empresas interessadas em usar o desafio de arbitragem de oferta final provavelmente o testarão. Se tudo correr bem, eles podem optar por lançá-lo mais amplamente. Adicionar a estratégia de desafio a um kit de ferramentas requer o desenvolvimento de novas habilidades de negociação e pode significar liderar uma mudança significativa na cultura organizacional. Conforme observado, abrir uma negociação com sua posição mais razoável é anátema para muitos profissionais.

Vejamos primeiro a parte técnica — aprender novas habilidades. Na maioria das empresas em que alguma habilidade de negociação é necessária, habilidades interpessoais básicas – como ler o outro lado ou encontrar oportunidades de ganho conjunto – são comumente ensinadas. Mas as empresas raramente ensinam as habilidades de análise de negociação que as escolas de negócios fazem. Uma empresa que planeja usar nossa estratégia deve treinar seus negociadores para avaliar objetivamente a imparcialidade – incluindo como conduzir análises formais com base em negociações anteriores e como agregar avaliações de vários especialistas. E, claro, os negociadores devem aprender a mecânica da emissão do desafio de arbitragem da oferta final. Eles precisam ser instruídos sobre a logística legal de estabelecer o processo, leis de arbitragem locais em países ao redor do mundo,

Esses métodos foram disseminados em toda a AIG por meio de um programa de treinamento internacional que elaboramos para muitas centenas de reguladores envolvidos em sinistros no valor de dezenas de bilhões de dólares. Uma parte importante do treinamento foi ensinar aos ajustadores céticos a lógica de abandonar as táticas de negociação que há muito consideram naturais. Conseguir adesão para a nova abordagem, que coloca a justiça em primeiro lugar, é essencial.

O desafio da liderança não pode ser subestimado. Embora os líderes do mais alto escalão possam ver um argumento a favor da mudança, aqueles que estão mais abaixo nos escalões gerenciais podem se opor a fazer algumas coisas de maneira muito diferente. Criar ativamente um ambiente favorável significa recompensar os negociadores pelo uso da estratégia – e não puni-los por resultados negativos.

Suponha que um regulador de sinistros proponha uma arbitragem de oferta final e sua empresa perca. Isso não é necessariamente uma coisa ruim; a empresa não deve esperar ganhar todos os casos que vão para a arbitragem. O sucesso consistente pode sugerir que a empresa tende a fazer ofertas excessivamente generosas. No entanto, se a diferença entre as ofertas concorrentes for grande e o negociador da empresa perder, ele pode ter julgado mal o que constitui uma oferta razoável. Para reduzir o perigo de tais erros de julgamento, propomos que uma equipe mais ampla, incluindo o gerente do negociador, analise a oferta com antecedência. Quando um resultado ruim sugere um erro de julgamento, a decisão deve ser tomada pela empresa – não por um negociador individual.

Acima de tudo, é fundamental que o endosso do programa no mais alto nível seja visível em toda a organização. Na AIG, os materiais para o programa de treinamento foram notadamente marcados como “A maneira AIG de negociar”, e Hancock enfatizou publicamente tanto a redução dos custos de litígio quanto os benefícios de reputação que ele esperava resultariam.

Incentivamos os negociadores a usar a contestação de arbitragem da oferta final não como um ato hostil, mas como um mecanismo civil para sinalizar uma crença honesta na justiça de suas ofertas. A plena implementação da estratégia requer comprometimento da liderança e investimentos em treinamento. Mas se reduzir custos, melhorar a satisfação do cliente e aumentar sua reputação, o investimento certamente valerá a pena.

Uma versão deste artigo apareceu na edição de setembro de 2016 (págs. 76–81) da Harvard Business Review . 

Artigo traduzido da página: https://hbr.org/2016/09/how-to-make-the-other-side-play-fair    para difusão do conhecimento de administração pública em língua portuguesa.