ENTREVISTA – Graças ao forte apoio da liderança e um sistema eficaz de parceria com empresas do setor privado, o estado de Washington está provando como os princípios de produção enxuta podem ser bem-sucedidos em um ambiente governamental.
Entrevistados: Wendy Korthuis-Smith, Diretora de Resultados Washington; Darrell Damron, Consultor Lean Empresarial; Hollie Jensen, Consultora Lean Corporativa; Rich Roesler, gerente de engajamento
Roberto Priolo: É difícil encontrar uma iniciativa enxuta em um ambiente de governo tão amplo e abrangente como o que o Estado de Washington está realizando. De onde a Results Washington tira sua inspiração?
Wendy Korthuis-Smith: A inspiração vem da liderança, sem dúvida, e tivemos sorte nesse aspecto. Graças ao programa de Responsabilidade e Desempenho da Gestão Governamental (GMAP), que a governadora anterior Christine Gregoire havia introduzido, a gestão de desempenho já era forte no estado de Washington. Quando o governador Jay Inslee assumiu o cargo em janeiro de 2013, ele imediatamente entendeu onde estávamos naquele momento e como aproveitar as conquistas anteriores.
A primeira coisa que ele nos perguntou foi: “Quantos cidadãos estão engajados nesta iniciativa?” Embora fôssemos ótimos com os dados, não estávamos fazendo um trabalho tão bom em engajar as pessoas. O governador nos encorajou a crescer, focar no que poderíamos alcançar e nas parcerias que poderíamos alavancar para agregar valor aos habitantes de Washington. Ele quer levar a organização para o próximo nível.
RP: O estado de Washington é uma espécie de laboratório enxuto, com organizações pioneiras como Boeing, Starbucks, Alaska Airlines e Virginia Mason – só para citar algumas – operando dentro de suas fronteiras. Os resultados de Washington seriam os mesmos se o estado não ostentasse tanta experiência enxuta?
WKS: Se tivéssemos feito isso sozinhos, não estaríamos nem perto de onde estamos hoje. De fato, nosso trabalho com organizações parceiras tem sido muito inspirador: aprender com organizações como as que você mencionou foi realmente inestimável. Darrell, você gostaria de dizer algo sobre o Lean Expert Partnership Program?
Darrell Damron: Certamente. No âmbito deste programa, as organizações do setor privado oferecem-se como voluntárias para fornecer aconselhamento, formação e coaching aos funcionários públicos, a fim de contribuir para o desenvolvimento das suas capacidades lean.
A percepção comum é que, de uma perspectiva enxuta, o governo está 20 anos atrasado em relação ao setor privado. O que o programa de parceria tem feito é trazer credibilidade e validade aos princípios defendidos por esta administração, o que, por sua vez, tem ajudado nossos funcionários a entender que esta não é apenas mais uma iniciativa de gestão, mas um conjunto de princípios que têm sido aplicados com sucesso no setor privado setor para agregar valor aos funcionários e clientes. E que usá-los no governo é possível.
Nos últimos dois anos, tivemos a sorte de fazer parceria com 191 especialistas lean de 85 organizações, a grande maioria das quais localizada aqui no estado de Washington. É verdade, temos muitas organizações de todos os tamanhos aqui que realmente adotaram os princípios e ferramentas lean e os usaram para se tornarem de classe mundial em seus setores.
RP: Esse nível de envolvimento com a comunidade empresarial, bem como com os habitantes de Washington, quase indica o objetivo maior de criar uma sociedade mais enxuta no estado de Washington. Parece uma abordagem muito holística.
DD : Vai além disso, porque também estamos ligados aos demais governos estaduais. Há uma rede nos Estados Unidos e posso ver o dia em que todos os estados adotarão o pensamento enxuto e farão parceria não apenas com especialistas enxutos, mas com todos no estado. Pode parecer que estamos na vanguarda agora, mas não estamos sozinhos nisso.
Hollie Jensen: Temos sorte de ter tantos parceiros por perto. Isso nos ajuda a ir mais longe, mais rápido. No entanto, isso não deve ser desencorajador para outros que podem não ter a mesma influência em suas áreas locais.
RP: A questão da proximidade é muito interessante – como você chega às pessoas em todo o estado, por exemplo, em municípios e cidades? Como você consegue que os princípios enxutos cheguem ao nível local?
Rich Roesler: É um trabalho em andamento. Quando lançamos o Results Washington, realizamos várias reuniões informativas com as principais partes interessadas, incluindo cidades, condados, grupos trabalhistas, grupos empresariais etc. Estamos agora na segunda fase, desenvolvendo estratégias de implementação e melhoria com o objetivo de engajar as pessoas em iniciativas reais de mudança.
WKS: Posso compartilhar um exemplo. Um dos nossos cinco objetivos é a educação de classe mundial. Como parte disso, estamos tentando aumentar as taxas de graduação em todo o estado. Identificamos as partes interessadas, diretores e superintendentes mais envolvidos e saímos para conversar com eles em cada um dos nove distritos de serviços educacionais do estado, para discutir o trabalho conjunto para melhorar os índices de graduação. Eles estavam muito dispostos a compartilhar informações sobre as barreiras que encontram, algumas das quais cruzam nossas áreas de objetivo (por exemplo, ouvimos muito sobre a pobreza).
RP: Olhando para a estrutura do Results Washington, realmente parece que você está tentando mudar a vida dos cidadãos de todas as maneiras possíveis. Como surgiu essa estrutura? Muitos de seus objetivos se sobrepõem ou, pelo menos, se influenciam. Como você priorizou e ajustou ao longo do tempo?
WKS: Boa pergunta. Começamos com 53 diretores de agências e os dividimos em cinco áreas de ‘objetivos macro’. Eles começaram a esboçar o mapa, pois os incentivamos a se concentrar em questões que atravessavam as agências. Um dos grupos era composto por 11 diretores de agência… que trouxeram 11 questões diferentes para a mesa! Eles discutiram e discutiram, tentando identificar aquele que, uma vez resolvido, traria mais valor para os cidadãos.
Houve dezenas de iterações do mapa e, quando o lançamos, também pedimos a opinião dos habitantes de Washington.
Resultados Washington é obviamente muito amplo e um dos desafios que encontramos é a priorização. Estamos indo bem em algumas áreas, como nossa meta de zero fatalidades no trânsito até 2030. Trabalhamos nisso por alguns anos, desenvolvendo uma medida muito madura que envolve quatro agências trabalhando juntas em uma estratégia e conversando com o governador com uma voz para sugerir o que é necessário para diminuir o número de acidentes fatais nas estradas de Washington.
RP: Como você engaja os Washingtonianos? Como você se certifica de que realmente entendeu o que o cliente deseja?
RR: Envolvemos os cidadãos com uma mistura de tecnologia e interação face a face. Fizemos o possível para criar um site que permitisse às pessoas restringir seus comentários a assuntos específicos, para que pudessem nos dar feedback exatamente sobre o que mais lhes interessa. Mais importante, quando você está compartilhando sua opinião, o site traz outros comentários relevantes para ajudá-lo a ver todos os lados de uma questão. Achamos que há um grande valor nisso.
Também realizamos reuniões de stakeholders. Encontramos Washingtonians que querem ajudar e tentamos colocá-los em contato com as agências que trabalham nos esforços de melhoria. Algumas delas envolvem usuários finais em projetos enxutos específicos, por exemplo, e isso provou ser extremamente eficaz.
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RP: Na sua opinião, quais são os principais desafios na implementação do pensamento enxuto no estado de Washington?
HJ: Entrei há 10-12 meses e logo percebi que um dos principais desafios que enfrentamos é passar de uma abordagem liderada por especialistas focada em projetos (que é necessária para obter impulso concluindo projetos e mostrando resultados) para uma onde pensamos mais em termos de uma transformação cultural conduzida por líderes.
WKS: Às vezes, as pessoas ainda veem isso como o sabor do mês. Com o governador Gregoire tivemos o GMAP; agora temos Resultados Washington. Quando falamos com nossos funcionários, às vezes eles parecem preocupados que isso não agregue valor e que dure apenas um ou dois mandatos.
O que tentamos fazer é dizer a eles que o pensamento enxuto existe desde sempre, que existem exemplos dele na história (como o arsenal veneziano) e que se trata de construir sobre o que faz sentido na maneira como o trabalho é realizado.
DD: Temos uma grande oportunidade de aproveitar a motivação de nossos funcionários para trazer melhorias onde quer que trabalhem, seja uma escola, uma prisão ou a polícia. Eles são apaixonados pelo que fazem e acredito que o sentimento do mês vem da compreensão tradicional do trabalho e da gestão. Mas se encontrarmos uma maneira de ajudar os funcionários a agregar mais valor aos cidadãos de Washington, melhorando seu trabalho para que possam fazer as coisas para as quais se juntaram ao governo, a rampa para superar a hesitação fica muito curta.
RP: Presumo que a comunicação seja muito importante para conseguir isso.
RR: É tremendamente importante. Quando você fala sobre mudança cultural, precisa assegurar às pessoas que é uma melhoria genuína que buscamos, que o lean é real e que pode fortalecê-los.
Toda grande organização tem silos, e nós também temos uma longa história de agências focadas predominantemente em seus próprios esforços. Parte do valor que podemos trazer como Resultados Washington, no entanto, é ajudar na comunicação em toda a empresa: por exemplo, enviamos regularmente atualizações em toda a empresa sobre o que alcançamos. Também oferecemos às pessoas uma maneira fácil de ingressar no treinamento. O objetivo geral é colocar todos na mesma página e mostrar como está funcionando.
WKS: Mantê-lo real é fundamental. Antes de cada órgão se encontrar com o governador, pedimos que sejam sempre honestos. Se tiverem dúvidas, problemas ou reservas, não queremos que nos digam que está tudo bem. Não estamos interessados em uma ‘abordagem Poliana’.
RP: Qual é o papel das Comunidades de Prática que você criou?
DD: A ideia é apoiar o esforço comum de um grupo para melhorar o que fazem, aprendendo e trabalhando juntos. Pegamos a ideia de criar essas comunidades de prática para quebrar os silos sobre os quais Rich estava falando.
Existem três comunidades que estamos promovendo no momento: a primeira é Lean Practitioners, aberta a qualquer pessoa no governo estadual que esteja tentando aplicar princípios e ferramentas lean em seu trabalho. Começamos em nosso escritório e hoje temos 655 funcionários que demonstraram interesse em todo o estado. Na área de Olympia [Olympia é a capital do estado de Washington] fazemos reuniões presenciais, e normalmente temos entre 50 e 100 praticantes lean presentes. Nessas ocasiões, facilitamos a comunicação e oferecemos treinamento sobre princípios e ferramentas lean. As pessoas não precisam de permissão para participar; eles apenas aparecem, aprendem, conhecem outros profissionais e contribuem para construir a confiança entre as agências.
A segunda comunidade é representada por nosso pessoal de tecnologia e é construída em torno da metodologia ágil. Organizamos webinars (temos um agendado para todas as sextas-feiras até julho) ministrados por nossos especialistas e parceiros ágeis. Temos 200 funcionários de TI cadastrados e começamos há apenas um mês e meio. Tem crescido exponencialmente.
A terceira comunidade é o grupo estadual de Consultores Lean da Agência: cada uma das 53 agências estaduais nomeia um ou mais consultores, com quem nos reunimos todos os meses. Ao capacitá-los e melhorar a comunicação entre eles, tentamos quebrar barreiras e trazer clareza sobre o que cada agência está fazendo. Para fazer isso, também aproveitamos nosso programa de parceria, com a vinda de especialistas e treinamentos. É assim que obtemos a adesão crítica de que precisamos.
RP: Essencialmente, as pessoas são capazes de ‘puxar’ as informações de que precisam quando precisam, decidindo participar de uma sessão de treinamento?
DD: Você não pode liderar um esforço enxuto empurrando o treinamento do jeito deles, ele deve ser liderado por líderes que criam expectativas em cada divisão. É claro que oferecemos treinamento, e as pessoas o utilizam para tópicos e atividades relevantes para o que fazem e onde estão na organização.
Trata-se de oferecer oportunidades de desenvolvimento onde faz mais sentido. Não temos o único treinamento que todos na organização devem frequentar, porque cada uma de nossas agências está em um estágio diferente de maturidade enxuta.
HJ: Resultados Washington é como uma rodovia com várias faixas, e a estrutura fornecida pelo Modelo de Transformação Lean nos ajudará a colocar as proteções. Mas dentro dessa estrutura, as agências têm muita autonomia para trabalhar nesses objetivos da maneira que funciona para elas.
Ao oferecer oportunidades de desenvolvimento profissional, também definimos uma meta e estabelecemos um sistema de responsabilidade. O governador Inslee deseja que todos os funcionários sejam treinados, e o incentivo que fornecemos visa apoiar o momento que estamos experimentando em nossa jornada lean.
DD: Até o final de 2015, teremos atingido todos os 58.000 funcionários, de uma forma ou de outra.
WKS: O governador Gregoire mandatou o GMAP. Portanto, desta vez, estamos fazendo um esforço consciente para tentar construir o lean organicamente no estado de Washington, fornecendo informações à medida que as pessoas em diferentes agências se interessam.
RP: Hollie, como você está trazendo as lições que aprendeu na Starbucks para o estado de Washington?
HJ: Ao transferir do setor privado para o público, o que descobri é que os dois não são tão diferentes quanto as pessoas pensam. Uma das ideias-chave que pude validar quando entrei para a Washington State é o papel crítico que a liderança desempenha na promoção de uma rápida adoção do pensamento enxuto.
Há algumas outras coisas com as quais lutamos na Starbucks e que nos levaram a um grande aprendizado que posso compartilhar aqui no estado de Washington.
Em primeiro lugar, trazer o lean para 200.000 funcionários e 15.000 lojas nos EUA foi um grande desafio – lutamos para entender o que fazer um padrão e quando dar às lojas autonomia suficiente para administrar seus negócios. Chegamos a um ponto em que nos tornamos mais focados em princípios e demos a eles espaço para tomar suas decisões sobre como realizar o trabalho. Isso é algo que posso aplicar e treinar as pessoas aqui – e o fato de a Starbucks ser uma marca sexy que as pessoas querem ouvir ajuda!
O outro elemento é o foco que tivemos nos últimos dois anos que passei na Starbucks em estabilizar os sistemas de trabalho e transformar líderes em treinadores, dando-lhes a oportunidade de ver o trabalho e se tornarem professores em vez de simplesmente dizer às pessoas o que fazer. Também estamos começando a fazer mais disso aqui no estado de Washington.
RP: Como você descreveria a abordagem de liderança no estado de Washington?
WKS: Entre outras coisas, a liderança encoraja, inspira e define uma estratégia. E tudo se resume ao envolvimento pessoal. Ter um governador que todos os meses realiza reuniões para ouvir o progresso feito pelos departamentos e depois faz visitas surpresa a agências individuais tem sido realmente poderoso.
HJ: A capacidade do governador Inslee de comunicar a ligação entre o que ele vê enquanto caminha pela organização e onde ele deseja que a organização esteja mantém o ímpeto vivo. É realmente inspirador. Ele não falou apenas sobre o lean durante a campanha e em seu discurso inaugural – ele continua falando sobre isso, fazendo todas as conexões relevantes para as pessoas.
DD: Outra coisa que ele faz é fornecer essas barreiras, encorajando cada indivíduo a adotar o método científico e começar a pensar em termos de valor para o cliente. É um ponto de alavanca para sustentar os resultados ao longo do tempo, conquistando os corações e as mentes de nossos líderes e funcionários e convencendo-os a usar com sucesso os princípios da produção enxuta no governo.
Artigo traduzido da página: https://planet-lean.com/q-a-washington-state/ para difusão do conhecimento de administração pública em língua portuguesa.
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