ESTUDO DE CASO – Como o lean contribui para tornar Melbourne uma das cidades mais habitáveis ​​do mundo ano após ano? Denise Bennett explica a abordagem seguida.

Palavras: Denise Bennett, Gerente do Programa Lean, Cidade de Melbourne

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Com seu estilo de vida cosmopolita, muitos parques e jardins, ruas e prédios bem projetados e um calendário repleto de grandes eventos esportivos, artísticos e culinários, Melbourne classifica-se consistentemente no topo ou próximo ao topo dos índices internacionais de habitabilidade.

 

Os funcionários da cidade de Melbourne se orgulham de serem inovadores que rotineiramente reinventam como as cidades podem funcionar melhor. Portanto, sempre seria interessante quando um novo CEO estrangeiro chegasse, trazendo consigo seu pensamento enxuto e uma visão de como reinventar não a cidade desta vez, mas a própria organização.

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PENSAMENTO LEAN NO GOVERNO LOCAL

A cidade de Melbourne está liderando o caminho na aplicação do lean ao governo local na Austrália, tendo embarcado em sua jornada lean a sério em 2009. Como costuma acontecer em organizações em setores relativamente novos para a metodologia, a equipe da cidade de Melbourne estava cética em relação à aplicação do método ao governo local e nos primeiros anos a frase “ Não vai dar certo na minha área – nós somos diferentes ” era muito ouvida. No entanto, perseveramos e agora todas as 30 filiais (departamentos) dentro do CoM aplicaram o lean em seus fluxos de serviço para tornar as coisas melhores, mais rápidas, mais baratas e mais fáceis para clientes, funcionários, organização e comunidade.

Aprendemos muito sobre como o lean pode beneficiar uma organização que compreende muitos negócios diferentes, onde o pensamento de silo prevalece e os imperativos politicamente orientados determinam em grande parte o foco da organização.  

A aplicação do lean em um ambiente de governo local apresenta alguns desafios. Aprendi sobre o lean durante meu tempo na área da saúde e passei muitos anos traduzindo-o desde a fabricação de widgets até o atendimento de pacientes.

Na área da saúde, o conceito de cliente é claro: sempre volta para o paciente e, quando você está tomando decisões, colocar o paciente no centro da tomada de decisão é de alguma forma mais fácil.

Além disso, a direção organizacional pode mudar rapidamente em um ambiente político, onde os conselheiros eleitos são responsáveis ​​pela entrega de um Plano do Conselho de quatro anos.

Mas, em muitos aspectos, o governo local não é diferente de outros setores. Existem serviços e processos de alto volume que continuarão, independentemente da agenda política, e todos devem ser aprimorados continuamente para oferecer o máximo de valor possível ao cliente.

 

 

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QUAL É O OBJETIVO DA TRANSFORMAÇÃO?

A transformação lean (CoMLean) é liderada pela CEO, Dra. Kathy Alexander. No início de seu mandato em 2008, ela prometeu a sua equipe que não haveria avaliações externas de eficiência sob sua gestão.

Um ano antes, após essa revisão, quase 100 funcionários (mais de 5% da força de trabalho total) foram despedidos e a organização foi reestruturada.

Isso resultou em economia de curto prazo a um custo que era quase metade da economia, moral extremamente baixa, atrasos na entrega de iniciativas enquanto todos tentavam descobrir quem era seu novo chefe e quais eram seus novos empregos. O que a reestruturação e a redução de custos não fizeram foi aumentar a eficiência ou a eficácia da organização. Na verdade, havia muitas áreas em que os processos se tornaram menos eficientes devido à perda de um membro da equipe cujo trabalho era o de possuir um processo e coordená-lo em toda a organização.

Kathy estava empenhada em melhorar o desempenho da cidade de Melbourne em termos de eficiência e qualidade. Ela tinha algum conhecimento sobre o pensamento enxuto da área de saúde e, em poucos meses, convenceu sua equipe sênior a tentar alguns projetos-piloto.

Um dos projetos rendeu AU$ 800.000 no primeiro ano e outro melhorou um problema de longo prazo de executivos seniores; como consequência, a organização concordou em experimentar um pouco mais. Em 2010, o CoM estava profundamente comprometido com o lean como uma metodologia de melhoria e estabeleceu uma equipe interna liderada por mim. 

Quatro anos depois, o principal objetivo da transformação na cidade de Melbourne é claro: apoiar a organização na prestação de mais serviços de valor agregado em resposta ao aumento da população e da demanda da comunidade dentro da base de funcionários existente, sempre que possível fazendo mais com os recursos existentes.

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COMEÇANDO COM A MELHORIA DO PROCESSO

Uma pergunta frequente para os novos pensadores lean é “Por onde devemos começar?” Levamos a sério as palavras de John Shook, CEO do Lean Enterprise Institute: “Realmente não importa onde você começa, apenas comece em algum lugar. “

Começamos nossa jornada lean melhorando serviços e processos de alto volume ou problemáticos. O CEO e os executivos escolheram os primeiros projetos e depois assumiram a responsabilidade de patrocinar essas melhorias em grande escala, conhecidas como Director Streams. Aprendemos rapidamente os benefícios de reunir todos para mapear o processo, incluindo aqueles que fazem e lideram o trabalho, através dos silos e incluindo prestadores de serviços contratados externamente. Este foi o primeiro passo para conectar os líderes seniores aos problemas que existiam nos processos organizacionais.

Ao longo de cinco anos, trabalhamos em mais de 20 fluxos de melhoria em larga escala.

Evitamos usar a palavra projeto para descrever a melhoria contínua porque a realização de projetos é um trabalho de alto volume dentro da organização como método de entrega do Plano do Conselho. Na cidade de Melbourne, os projetos têm início e fim definidos, com foco no prazo e no orçamento.  

A equipe inicialmente pensou no trabalho enxuto da mesma maneira. Eles estavam ansiosos para concluir os projetos de melhoria, com pouca compreensão do fato de que melhoria contínua significa melhoria contínua, sustentada pelo ciclo PDCA, durante toda a vida do processo.

Para muitos dos processos e serviços aprimorados até agora, o mapeamento revelou que não havia uma maneira padrão de executar o processo ou, se houvesse, muitas vezes a equipe não a seguia. Poucos processos tinham boas medidas de desempenho, por isso era difícil determinar o desempenho de um processo. Assim, grande parte do trabalho de melhoria concentrou-se no desenvolvimento de um padrão ou modo acordado de trabalhar e apoiar sua implementação.

Buscamos a voz do cliente para esclarecer o valor de uma perspectiva do cliente e, em seguida, usamos essa informação para desenvolver medidas de processo baseadas em valor. Descobrimos que muitos processos careciam de design, evoluindo ao longo do tempo, camada após camada, muitas vezes contando com a experiência de indivíduos individuais, com risco de perda corporativa se essa pessoa deixasse a organização.

A equipe começou a procurar consistentemente por desperdícios nos processos organizacionais, com defeitos e excesso de processamento “por via das dúvidas” sendo os desperdícios mais comuns identificados. Esse olhar no espelho foi importante para nós, pois percebemos a quantidade de esforço que seria necessário para criar processos estáveis ​​que atendessem ao nosso propósito.

Com milhares de processos na organização, o caminho à frente parecia assustador e, com uma pequena equipe de quatro pessoas, o CEO e os líderes seniores perceberam que a capacitação em toda a organização seria fundamental.

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ENGAJANDO E DESENVOLVENDO AS PESSOAS

Lean não pode ser sustentado por uma equipe de melhoria centralizada. Exige engajamento e comprometimento de quem faz o trabalho, bem como o apoio dos líderes, que são os responsáveis ​​por quem cria real valor para os clientes da organização. Em 2011, o engajamento e o desenvolvimento de pessoal em melhorias começaram formalmente na cidade de Melbourne. O Lean Lea(r)ning Pathway tem sido objeto de melhorias e PDCA com base no feedback dos participantes e resultados observados do aprendizado na prática. Todos os programas são desenvolvidos e entregues internamente, por meio de simulações com base nos processos do governo local.

Para a equipe da cidade de Melbourne, aprender sobre o lean começa na indução e continua por vários níveis até que o status de Praticante Lean seja alcançado. Mais de 50% (700) da equipe já concluiu o Lean Basics, um curso introdutório de um dia sobre princípios lean, desperdício e pensamento A3.

Mais de 100 desses funcionários concluíram a qualificação Lean Learner, onde aplicam o que aprenderam em seu trabalho. O programa Lean Learners fornece suporte e orientação para cada equipe lidar com seu primeiro A3 e ajudou a organização a desmistificar a arte do pensamento A3 e preencher essas seis caixas, uma habilidade anteriormente pertencente à equipe lean interna.   

Eu estava um tanto cético quanto a pedir à equipe que trabalhasse em um A3 após apenas um dia de treinamento lean (levei anos para apreciar o pensamento A3). No entanto, minha equipe provou que eu estava errado. Pode ser feito.

Aqui estão alguns exemplos de contribuições do Lean Learner para o winlog do CoMLean:

• Steve, da Engineering Services, reduziu em 30% (de 17 para 12 dias) o tempo necessário para substituir as lixeiras existentes dos moradores por lixeiras maiores;
• Os canhotos do bilhete de ônibus para visitantes de Melbourne costumam levar 11 minutos por dia para classificar e reconciliar. Kerry reduziu o tempo para 3 minutos por dia, liberando 53 horas por ano para trabalho de valor agregado;
• Emma, ​​da Parking and Traffic, eliminou as etapas desnecessárias do processo de cartas de rejeição de folhetos, reduzindo o tempo gasto de nove minutos para dois minutos e liberando 140 horas de trabalho da equipe por ano.

O Lean Practitioner é o próximo nível de aprendizado e é projetado para equipar os líderes e a equipe operacional sênior para liderar o esforço lean dentro da organização. Este curso, desenvolvido internamente, atraiu mais de 100 colaboradores, sendo o estatuto de Lean Practitioner altamente conceituado na organização.  

O curso de 22 semanas é um trabalho árduo, com ensino presencial, trabalhos de casa semanais e reflexões, um projeto de melhoria lean e um exame no final do curso. Muitos campeões lean são identificados através deste curso e sua contribuição para a jornada de transformação da organização nos permitiu testar os conceitos em quase todos os ambientes de trabalho.

Além de desenvolver capacidade, o Lean Practitioner ajudou a derrubar barreiras em uma organização grande, diversificada e hierárquica, criando uma linguagem comum entre grupos profissionais. Em 2014, conquistamos a certificação do curso Lean Practitioner, hoje reconhecido por uma universidade local. Isso significa que os participantes são recompensados ​​com uma qualificação formal por seus esforços, além da melhoria que entregam à organização.

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CONSTRUINDO A LIDERANÇA E O SISTEMA DE GESTÃO

Lean no CoM é liderado de cima. Kathy admitirá que era nova na abordagem, porém, quanto mais a experimentou, mais ela se tornou consciente de que o lean precisava formar a base do sistema de desenvolvimento de liderança da organização. Para isso, em 2012 Kathy reuniu as equipes de Transformação Lean, Desenvolvimento Organizacional e Planejamento e Performance. Desde aquela época, os programas de liderança têm se concentrado predominantemente no desenvolvimento de habilidades de pensamento enxuto. Nove principais capacidades de liderança são agora identificadas, com “melhoria de liderança ” e “desenvolve e treina outras pessoas” articuladas como as duas principais.

A cidade de Melbourne percebeu que há muito a ser feito em relação ao desenvolvimento de liderança.

“Anteriormente, a maioria dos esforços concentrava-se em líderes emergentes”, disse Tanya Athans, que lidera a equipe de Desenvolvimento Organizacional. “Não tínhamos uma forma padrão de avaliar e desenvolver líderes alinhados com uma organização enxuta. Ainda temos um longo caminho a percorrer, mas pelo menos agora sabemos onde queremos chegar e o caminho para chegar lá está cada vez mais claro.” 

Em 2013, líderes seniores que não haviam se envolvido com o lean participaram de um novo programa chamado The Way We Work, que é um processo de cinco etapas projetado para qualquer área de trabalho para ajudar a entender como usar o lean como um sistema de gerenciamento. Começa e termina com o cliente.

 

 

Os 24 líderes que se reuniram para o programa trabalharam para articular claramente o que a organização fazia – seus principais fluxos de valor. Esse pensamento tem se mostrado extremamente útil para uma organização que há alguns anos se via como 30 negócios discretos e autônomos, muitos dos quais com pouco em comum. Esses fluxos de valor serão usados ​​daqui para frente como base para pensar sobre processos e esforços de melhoria. 

 

 

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QUAL É O PENSAMENTO BÁSICO QUE IMPULSIONA NOSSA TRANSFORMAÇÃO?

O pensamento básico que sustenta a transformação enxuta do CoM é o pensamento A3. Para uma organização de inovadores, era difícil entender profundamente o problema antes de pensar em uma solução. No entanto, a organização fez progressos reais com relação a isso. “Que problema você está tentando resolver?” é um comentário frequentemente ouvido na mesa executiva. A maior exigência de dados e fatos por parte da mesa executiva impulsiona a análise enxuta como parte do trabalho que a organização realiza todos os dias, incluindo solicitações de equipe e novos projetos.

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DAQUI PARA FRENTE

O impacto do lean em como agora pensamos e agimos como organização ficou evidente em nosso desempenho financeiro recente. No Australasian Lean Thinking and Practice Summit, realizado recentemente em Melbourne, Kathy compartilhou um pouco do nosso progresso com os delegados: “Nos últimos dois anos, mantivemos os aumentos de custo abaixo do CPI. Durante o mesmo período, construímos e contratamos três novas bibliotecas, um novo centro recreativo, realizamos três novos grandes eventos por ano, dobramos o programa de sustentabilidade, introduzimos um programa de floresta urbana, expandimos obras de capital e programas de economia de água, ao mesmo tempo em que acomodamos o aumento da demanda por serviços humanos resultante de um aumento populacional de 20%. Durante esse período, não reduzimos ou interrompemos nenhum serviço. Apesar de todos esses novos programas,

Com milhares de processos em toda a organização que representam infinitas oportunidades de melhoria, lutamos constantemente com a pergunta “Estamos trabalhando na coisa certa?” Melhorar um processo inevitavelmente revela outros três que poderíamos melhorar, e manter o desempenho em áreas previamente aprimoradas continua a nos desafiar. No entanto, nosso foco no aprendizado profundo do método está valendo a pena e comparo isso a fazer uma colcha de retalhos. Agora temos mais pessoas que podem praticar o ofício, por isso estamos fazendo mais e mais remendos, melhorando a qualidade dos remendos. Nosso foco no propósito, nas pessoas e no processo nos permite reunir os remendos em algo que será funcional (uma organização eficaz e eficiente), mas também uma obra de arte – uma próspera,

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O AUTOR

Denise Bennetapoia o esforço de transformação lean na cidade de Melbourne. Denise tem formação em enfermagem e aprendeu sobre o lean enquanto trabalhava na área da saúde. Ela fazia parte da equipe do Flinders Medical Center, Adelaide, o hospital pioneiro na aplicação do lean na Austrália, transformando a forma como o atendimento ao paciente era prestado. Denise passou a ajudar muitos outros serviços de saúde em todo o mundo, melhorando o fluxo de pacientes e a qualidade do atendimento por meio de um pensamento enxuto. Nos últimos cinco anos, ela traduziu o que aprendeu na área da saúde para o ambiente do governo local. Denise foi membro fundador da Australasian Lean Healthcare Network e continua a servir no conselho executivo. Ela também é membro do corpo docente da Lean Enterprise Australia e, nos últimos dois anos, organizou o Lean Thinking and Practice Summit anual.

Artigo traduzido da página: https://planet-lean.com/melbourne-lean-government-cities/ para difusão do conhecimento de administração pública em língua portuguesa.