PERFIL – Os líderes Lean são frequentemente tentados a intervir e corrigir os problemas que veem. Julie McGrory está transformando com sucesso a cultura de uma grande e tradicional organização governamental, aprendendo a dar um passo para trás e deixando as pessoas assumirem a liderança.

Perfil sobre: ​​Julie McGrory, Chefe de Melhoria Contínua, HM Courts and Tribunals Service

Words: Roberto Priolo, Editor, Planet Lean

Conheço Julie McGrory em uma sombria manhã de janeiro nos escritórios do Ministério da Justiça no centro de Londres. Antes de irmos para uma sala de conferências para nossa entrevista, ela insiste em me pagar um café.

Enquanto espera na fila do refeitório, McGrory se inclina para me dizer que o refeitório mudou recentemente de dono e de como atendem as pessoas. Costumava haver uma fila, ela explica, e eles pensaram que poderiam acelerar as coisas criando uma segunda para as pessoas pegarem suas bebidas. “Mas, na verdade, eles só têm dois gargalos agora e confusão sobre onde pegar sua bebida”, diz ela com naturalidade, balançando a cabeça.

Alguns minutos depois, McGrory está me contando como hoje em dia ela sempre procura o lixo ao seu redor e como raramente consegue se abster de dizer alguma coisa.

“Eu sou realmente horrível para sair. Vejo desperdício em todos os lugares, na sala de espera do hospital, assim como no refeitório do andar de baixo, e então oriento as pessoas sobre isso! Algumas pessoas aceitam, outras não… meus cabeleireiros ficaram muito felizes em receber minha ajuda e eu cortei o cabelo de graça por alguns anos”, diz ela. “Como Governador de Escola, após uma inspeção crítica do OFSTED, resolvi um problema muito útil sobre como melhorar o Corpo Governante. Isso deu ao Diretor um plano de ação prático para melhorias.”

Suponho que quando você teve que aprender a ver o desperdício em seus próprios processos e trabalhar duro todos os dias para eliminá-lo, é difícil não esperar o mesmo dos outros.

McGrory trabalha para HMCTS há 26 anos. Ela começou como funcionária administrativa em um tribunal perto de onde morava, em Hitchin, Hertfordshire. Ela trabalhou em uma variedade de funções de liderança em toda a organização, enquanto fazia malabarismos com a vida familiar. Isso a levou a ver diferentes partes da organização (existem três tipos de tribunais no Reino Unido: Crown Courts, Magistrates Courts e County Courts), bem como o HQ.

McGrory comenta: “Fui apresentado ao lean quando dirigia os tribunais civis e de família em Bedfordshire e North Hertfordshire. Meu Diretor Regional veio me visitar e eu estava procurando um novo desafio. Ele me disse que havia um novo projeto começando. ‘Chama-se magra. Você já ouviu falar disso? ele perguntou-me. Eu não tinha, mas antes que eu percebesse, me tornei o primeiro gerente de tribunal a realizar um evento kaizen no HMCTS.”

A melhoria incidiu sobre o processo oficial de justiça. Os oficiais de justiça do tribunal do condado cobram dinheiro devido a empresas ou indivíduos em dívidas civis. O Tribunal do Condado de Luton tinha quatro oficiais de justiça, que tinham de realizar 20 visitas por dia cada.

McGrory achava que sabia o que os oficiais de justiça faziam, mas admite que na verdade não tinha ideia do que seus clientes queriam deles. “Como o nosso evento foi de rápida melhoria, mudamos o processo de forma bastante significativa no final da semana. Impedimos que os oficiais de justiça visitassem repetidamente os arguidos, uma vez que a maioria dos nossos clientes não queria esse serviço, pelo que foi disponibilizado apoio de escritório para permitir o contacto por telefone. Com o tempo, também introduzimos um sistema para receber pagamentos por telefone. Nós realmente revolucionamos o sistema”, explica McGrory.

CRESCENDO COM LEAN

Depois de ver o potencial do pensamento enxuto e perceber que o serviço prestado aos clientes era bem diferente do que eles desejavam, McGrory “pegou o bug”.

Outras oportunidades para testar o valor do pensamento enxuto em um ambiente governamental surgiram quando ela foi promovida a Chefe de Civil e Família no Royal Courts of Justice em Londres. Lá, ela encontrou um ambiente bem tradicional.

MrGrory entrou com entusiasmo e determinação para melhorar as coisas, mas acabou se tornando a “nova pessoa que está mudando tudo”.

“Para começar, eu nem percebi que todos os meus eventos de melhora rápida eram apenas ajustes. Eu só queria melhorar as coisas e me tornei a ‘revolucionária’”, continua ela. “No entanto, corrigir um problema em uma parte do sistema estava criando problemas em outro lugar.” McGrory teve uma espécie de epifania ao trabalhar com uma equipe que estava mudando o sistema de arquivamento em um de seus tribunais. De repente, ela percebeu que seus RIEs talvez não fossem o caminho certo a seguir e que, na verdade, estavam causando muitos problemas em outros lugares para funcionários e clientes. Um Conselho de Programa foi criado para toda a organização com base nessa abordagem. McGrory bravamente fez com que alguém entrasse e os ensinasse sobre o mapeamento do fluxo de valor e mudou a abordagem adotada no local.

Um dos projetos mais significativos que ela assumiu em sua carreira – e o primeiro em que trabalhou como um verdadeiro agente de mudança lean – é talvez o do Court of Protection (encarregado de cuidar de pessoas que perderam sua capacidade), cujo forma de operar foi completamente transformada. Ao focar na qualidade, custo e entrega, os atrasos foram reduzidos de mais de 20 semanas para seis, técnicas de solução de problemas foram incorporadas para melhorar a qualidade e um terço dos custos operacionais foi removido. Isso deixou McGrory com uma compreensão duradoura de por que é sempre o sistema que requer mudança, e não as pessoas (como Deming nos ensinou). “Os funcionários públicos trabalham muito para entregar um serviço, mas acabam criando tantas soluções alternativas para sistemas quebrados..

Aqueles que conhecem bem McGrory às vezes ficam surpresos com sua defesa do lean, mas ela vê isso como um mal-entendido sobre o que é a metodologia. Em sua essência, o lean tem respeito pelas pessoas e por sua capacidade de resolver problemas para si e para seus clientes. Se sua estratégia permitir que isso aconteça, você estará no caminho certo para desenvolver a cultura certa para sua organização. 

Em 2012, McGrory assumiu o cargo de Chefe de Lean para todo o HMCTS.

VENDO O TODO

McGrory diz que o dela é um “cérebro de visão geral” e que ela tende a ver as questões como um todo, mas admite que foi difícil para ela perceber que nem todo mundo vê as coisas da mesma maneira que ela.

Quando ela aprendeu VSM, ela sentiu que finalmente tinha uma ferramenta para ajudar os outros a ver o quadro geral também. “Eu costumava ver as coisas de uma forma que os outros não conseguiam entender”, diz ela, “conseguia ver que havia um sistema, enquanto o serviço público é ver as coisas em partes”.

Mas essa não é a única contribuição que o pensamento enxuto deu ao estilo de liderança de McGrory. Também a ensinou a ouvir mais as pessoas. Como uma pessoa motivada e – como ela própria admite – bastante mandona, McGrory teve que aprender a adaptar seu estilo à pessoa com quem está lidando. Ela se sente confortável em ser chamada de mandona se isso significa “da mesma forma que meus pais e professores costumavam fazer comigo”. Ou seja, como forma de reconhecer o comportamento de quem pode assumir o controle de uma situação quando necessário, não tem medo de assumir o papel do líder e pode reunir energicamente um grupo diversificado de pessoas em torno de uma boa causa. As memórias de ser encarregada de dar aulas de flauta doce para sua classe, aos 10 anos, quando a professora disse à mãe “McGrory pode fazer isso melhor do que eu” causaram uma impressão duradoura.

“Eu disse às pessoas o que fazer por muito tempo”, diz ela. “Achei que todo mundo estava tão interessado em melhorar as coisas quanto eu e fiquei surpreso quando descobri que não. Ficou bastante frustrante e aprendi muito sobre como poderia ter feito as coisas de maneira diferente: ouvindo mais e ajustando meu ritmo. Algumas pessoas só precisam de mais tempo.”

De fato, a mudança no governo pode demorar muito, e não há dúvida de que o ritmo lento é algo com o qual McGrory luta. “Estou muito impaciente, mas quando o progresso é lento, é importante lembrar que você não vai conseguir vitórias todos os dias, e é por isso que você deve comemorar cada uma que conseguir. Mas, por outro lado, não adianta melhorar e ‘vencer’ se você não envolver as pessoas”, diz ela, antes de acrescentar: “Você precisa entender como as outras pessoas veem isso para ajudá-las a entender como você veja e faça com que eles se juntem a você na jornada.

Para alguém tão focado em melhorar (lembra do cabeleireiro?) deve ter sido uma lição difícil de aprender, mas certamente é uma que McGrory está usando agora na busca de mudanças em uma organização grande, diversa e muito tradicional.