ROUND-UP – O trabalho padronizado, que está na base da casa TPS, é um componente necessário de uma transformação lean. Este artigo analisa o melhor conteúdo sobre esse tópico em nossos arquivos.

Words: Roberto Priolo

Se a estabilidade é uma pré-condição para a melhoria e o sucesso de um negócio, o trabalho padronizado é uma pré-condição para a estabilidade. Ter uma maneira consensual de executar o trabalho de forma consistente significa desenvolver a capacidade de identificar facilmente problemas (como desvios do padrão) e garantir a qualidade no processo.

De agronegócios a consultórios médicos , de lojas de ferragens a redes de restaurantes , os benefícios da padronização estão bem documentados. No entanto, ainda existem alguns equívocos e muitas empresas lutam para seguir os padrões que criam. Então, vamos explorar o arquivo do Planet Lean para ver se podemos fornecer alguma clareza sobre o assunto.

Primeiro, uma definição. Segundo o Lean Lexicon, o trabalho padronizado consiste em “estabelecer procedimentos precisos para o trabalho de cada operador em um processo de produção”. Seus benefícios incluem uma redução na variabilidade e nas lesões, uma maneira fácil de documentar o processo e treinar novas pessoas e o fornecimento de um ponto de partida para melhorias adicionais.

Mesmo que alguns suponham que uma vez que um padrão é estabelecido, o trabalho é feito, os padrões não são imutáveis. À medida que mais e mais pessoas adotam a melhoria contínua como forma de pensar e agir, melhores formas de fazer o trabalho são identificadas e o padrão é atualizado por meio do kaizen para refletir as mudanças nas circunstâncias e em torno do trabalho.

Neste artigo , Keith Edwards da Toyota, gerente de seção da Toyota Motor Manufacturing no Reino Unido, disse: “O padrão é basicamente o começo da jornada. Se você tentar algo novo e não funcionar, o pior que pode acontecer é você voltar ao padrão original. Isso limita o risco porque tudo o que você está fazendo é melhorar um padrão já existente.”

Claro, como acontece com muitas coisas no lean, a parte mais difícil sobre os padrões é mantê-los e garantir que as pessoas os sigam. Essa é uma responsabilidade dos líderes, que desempenham um papel fundamental na criação de uma cultura na qual a padronização pode prosperar. De acordo com Malgorzata Jakubik e Robert Kagan, do Lean Enterprise Institute Polska, para garantir a adesão aos padrões sem alienar as pessoas, um líder deve: coletar dados para evitar “atacar” alguém que talvez nem saiba que o padrão existe; reafirmar a importância de a pessoa voltar ao padrão explicando porque o padrão existe; e comprometa-se a acompanhar a pessoa mais tarde. Mais sobre isso aqui .

Nesta história íntima , Tracey Richardson compartilha sua própria experiência com os padrões da Toyota e explica o papel de seu treinador na época. “Eu realmente acreditava que os líderes achavam que estabelecer um padrão sem a disciplina adequada era como não ter nenhum padrão e que isso teria um efeito prejudicial na cultura e no moral. Isso foi fundamental para o pensamento de Taiichi Ohno quando ele colocou a padronização na base da TPS House. Se todos seguirem o mesmo processo na mesma sequência, as discrepâncias (quando surgirem) serão muito mais fáceis de identificar e corrigir”, escreveu ela.

Para obter um guia sobre como aplicar o trabalho padronizado, confira este artigo de René Aernoudts.

E A CRIATIVIDADE?

Há um equívoco comum de que os padrões sufocam a criatividade, impondo às pessoas uma maneira de fazer as coisas que pode não permitir que expressem seu talento. Isso está longe de ser verdade. Na verdade, é exatamente o oposto: os padrões se concentram nas partes mundanas e repetíveis do trabalho, liberando tempo extra (e energia) que o trabalhador pode usar para liberar sua criatividade.

De acordo com Ian Hurst, Especialista Sênior da Toyota UK, “o trabalho padronizado não é uma camisa de força, mas uma estrutura. Dentro dela, sempre há espaço para se movimentar, para encontrar aquele caminho melhor que mencionei acima. Antes de fazer isso, no entanto, você precisa construir um certo nível de confiança no chão de fábrica. Nosso pessoal sabe que, se seu trabalho for melhorado e o tempo for liberado, sempre encontraremos mais atividades que criem valor para eles fazerem.”

Neste interessante artigo , Alessandro Piccolo explica como mesmo profissões indubitavelmente criativas, como DJs e chefs, podem se beneficiar do uso de trabalho padronizado.

NORMAS PARA LÍDERES

Embora não tenha sido originalmente destinado a líderes, o trabalho padronizado pode ser usado como um modelo para organizar a agenda de um líder e promover os comportamentos corretos (por exemplo, participação em uma reunião semanal ou em uma caminhada pelo gemba). Nesta peça perspicaz sobre o trabalho padrão para líderes seniores, Michael Ballé, Denise Bennett e Peter Handlinger dizem: “Acreditamos que existem algumas habilidades específicas que os líderes podem aprender para aprofundar sua compreensão do gerenciamento lean, para mudar os outros, mudando a si mesmos por meio de práticas diárias. , e para transformar suas organizações”.

Exemplos de líderes enxutos que “caminham na caminhada” e alavancam o trabalho padrão do líder (LSW) para garantir a “enxugação” de seus próprios comportamentos. Um exemplo é o Dr. Frederico Pinto , do Instituto de Oncologia do Vale, no Brasil, que “vai ao gemba diariamente e participa de pelo menos um evento de melhora rápida a cada semana (de acordo com seu trabalho padrão). O hospital também implementou um sistema – chamado turnos kaizen – em que há momentos especiais da semana durante os quais as pessoas trabalham em seus A3s, e Pinto garante que ele treina pelo menos uma pessoa em um A3 todas as semanas.”

Outro grande exemplo é Sharon Visser. Quando Sharon dirigia uma concessionária Toyota em Botswana, ela era meticulosa ao organizar seu dia de acordo com o que considerava ser seu papel como líder da organização. O trabalho padrão era sua ferramenta para isso. “Muitas pessoas que entram na gestão sentem que o conteúdo do trabalho é muito variado para caber em um documento de trabalho padronizado. Minha caminhada pelo gemba era algo que eu conseguia fazer todos os dias – muitas vezes duas vezes por dia. Sempre que eu voltava de uma viagem, o gemba era a maneira mais fácil de me atualizar sobre a situação atual, cumprimentar minha equipe e avisá-los que eu estava por perto.

Você pode estar pensando que não tem tempo para o trabalho padrão. Minha resposta é que, se você não tiver um trabalho padrão, nunca terá tempo”, diz ela aqui .

O AUTOR

Roberto Priolo é Editor Executivo do Planet Lean.

Artigo traduzido da página: https://planet-lean.com/what-is-standardized-work/ para difusão do conhecimento de administração pública em língua portuguesa.