CARACTERÍSTICA – A parte mais difícil de uma jornada de aprendizado é aprender a aprender e descobrir o que precisamos aprender – ao contrário do que queremos. O autor se pergunta se estamos tirando as lições certas do TPS e destaca algumas coisas que estamos subestimando.

Palavras: Michael Ballé

Em 2022, a Toyota vendeu 1,12 milhão de Corollas e 0,87 milhão de Rav 4. Em comparação, a série F da Ford vendeu 0,79 milhão e o modelo Y da Tesla 0,76. No total, a Toyota vendeu 10,5 milhões de veículos no ano passado, muito à frente da Volkswagen, rival de segundo lugar, com 8,3. E, no entanto, a Toyota está com problemas – novamente. Na verdade, a Toyota está sempre com problemas. Ele estragou toda a batalha elétrica e está perdendo sua vantagem. É natural perguntar, portanto, se a Toyota encontrou o destino que qualquer empresa dominante eventualmente encontra e caiu para seu rival mais jovem Tesla por causa da arrogância. Talvez. Veremos. Por enquanto, o Corolla ainda é indiscutivelmente o carro mais vendido do mundo.

Para aqueles de nós que acreditam que o lean é o Sistema Toyota de Produção (TPS) adotado da Toyota, precisamos nos fazer regularmente duas perguntas difíceis: primeiro, o TPS ainda é o melhor modelo de negócios disponível? Em segundo lugar, extraímos as lições certas do que vemos na Toyota e entendemos o TPS?

O TPS pode não ser o melhor modelo de negócios para sempre – talvez o “jeito Tesla” o vença no final. Mas o TPS é até agora a única estrutura que pode ser estudada e experimentada, e a única alternativa viável ao financiamento (a linha superior aparece por mágica, os custos operacionais devem ser reduzidos com orçamentos apertados, as atividades financeiras é onde está o lucro real e qualquer coisa inesperada podem ser contados como custos excepcionais).

O TPS é um sistema de aprendizado que nos diz para questionarmos constantemente:

1. Podemos trazer mais valor para os clientes?
2. Podemos parar os defeitos mais perto de onde eles são criados?
3. Podemos reduzir os prazos entre pedidos e entregas?
4. Podemos equilibrar melhor a carga de trabalho e a capacidade?
5. Podemos envolver as pessoas no estudo de seus padrões e tentar pequenos passos para fazer as coisas melhor?
6. Podemos desenvolver ainda mais a confiança mútua com funcionários e fornecedores resolvendo problemas em conjunto e garantindo que os sistemas funcionem como deveriam?

Como essas questões centrais se complementam, perguntar a elas demonstra que o TPS é de fato um sistema de aprendizado. Por exemplo, eu não recomendaria tentar reduzir os prazos de entrega sem primeiro olhar para a auto-qualidade e vice-versa, trabalhar em respostas de qualidade é difícil de fazer sem a pressão do just-in-time.

O TPS tem sido escrito extensivamente e é muito bem estudado – mas como ele se relaciona com o Corolla sendo o carro mais vendido do mundo ano após ano? O que vemos a Toyota fazer que não integramos totalmente em nosso pensamento? Refletindo sobre a última década de experimentos e debates lean, posso ver alguns pontos que tendemos a subestimar. Acredito que neles está a resposta para as perguntas acima.

O VALOR É ACUMULATIVO

Primeiro, é tudo sobre produtos e clientes. O objetivo de qualquer estrutura de negócios é fazer produtos melhores que possam ser vendidos por mais tempo e com mais lucro. É muito fácil se distrair com todos os tipos de problemas operacionais internos e perder o elefante na sala (na verdade, contorná-lo): os produtos ou serviços devem vencer a concorrência nas mentes, corações e carteiras do cliente. A abordagem da Toyota para isso é única. Não procura os produtos brilhantes que irão dominar o mercado e arrebatar todos os chips. Ele cuidadosamente – meticulosamente, pode-se pensar – gera valor para os clientes ao longo de várias gerações de produtos.

O especialista em carros do Top Gear, Jeremy Clarkson, tem nos deliciado com ótimos vídeos sobre como ele odeia o Corolla, o carro mais vendido de todos os tempos porque é tão… chato (“tão interessante quanto o céu noturno quando está nublado” é um dos meus favoritos) . Mais vendido em todo o mundo desde 1997? Como pode ser? Bem, se esquecermos a organização por um momento e olharmos para o produto, podemos ver que o TPS tem uma estrutura definida para desenhá-lo: que valor devemos criar? Que resíduos devemos eliminar? Em vez de começar com uma página em branco, eles constantemente se perguntam que valor extra devem trazer (considerando os gostos atuais dos clientes) e quais pontos problemáticos para os clientes podem eliminar (incluindo preço). Enquanto escrevo essas linhas, me pergunto: o que estou dizendo que acrescenta ao que já foi escrito sobre o lean? Que resíduos devo eliminar? Devo realmente recontar as etapas do TPS todas as vezes? O ponto de Clarkson é que o Corolla vende não porque é o carro mais empolgante da estrada, mas porque a Toyota sistematicamente eliminou os pontos problemáticos da experiência de direção do Corolla, e a maioria dos motoristas busca facilidade e segurança em vez de sair correndo da estrada – como bem como confiabilidade e valor residual.

Isso significa começar com uma compreensão total dos modelos anteriores, bem como dos movimentos dos concorrentes. Não é perfeito. Uma explicação para o fiasco da Toyota com seu carro totalmente elétrico é que eles tentaram encaixá-lo na plataforma híbrida presumindo que a bateria de estado sólido em que estão trabalhando funcionaria (funciona, mas sua autonomia é fraca). O TPS os traz de volta à estaca zero: destrua os modelos mais vendidos da Tesla . Os engenheiros da Toyota tirarão a lição certa de voltar ao básico? O tempo dirá, mas o método é claro.

MANUTENÇÃO DISCIPLINA, INOVAÇÃO PRUDENTE

Produtos e serviços são feitos e entregues por meio de processos. Os processos exigem sistemas de trabalho e pessoal treinado para funcionar como deveriam. Os processos ficam desalinhados quando as ferramentas ficam embotadas, as peças são usadas, a sujeira entra, novos materiais não reagem como esperado, etc. As pessoas então ficam confusas, perdem o foco, não sabem o que não sabem, esquecem o que deveriam saber , têm dias bons e dias ruins e mudam de ideia sobre o que estão fazendo e por quê. O ambiente de trabalho muda diariamente e apresenta novos desafios a cada dois dias. Como resultado, nada sai como planejado.

Um processo é uma sequência de eventos dependentes que ocorrem exatamente como planejado. Isso, na vida real, é um caso muito raro de como os sistemas se comportam. Em um sistema, os componentes reagem uns aos outros e raramente exatamente como previsto. Quanto mais se pressiona um elemento do sistema, maior é a resposta dos outros – muitas vezes não é o que foi previsto. Uma obsessão de 20 anos por processos nos deixou cegos para os sistemas, que se comportam mais como ecossistemas vivos do que como máquinas. A única forma concreta de manter um sistema sob controle é realizar a manutenção todos os dias, imediatamente: verificando se as coisas funcionam como deveriam e corrigindo imediatamente situações anormais. Fazendo isso, você mantém o sistema sob controle e aprende sobre ele e como ele se comporta.

A maioria das fábricas da Toyota no mundo produz em dois turnos e faz manutenção durante o turno da noite. Isso faz todo o sentido, pois o turno da noite é necessariamente mais caro do que o diurno e todos sabemos que os turnos da noite são um mundo à parte. No entanto, muitas vezes falhamos em extrair as lições mais profundas dessa prática: investir demais em manutenção, a fim de criar desempenho a partir de sistemas funcionais e confiar nesses sistemas porque você os conhece .

A primeira apresentação que encontrei sobre kaizen pelo professor Masaaki Imaï no final da década de 1980 introduziu o kaizen como a fronteira entre manutenção e inovação.

A atual obsessão da sociedade com a inovação digital nos faz esquecer o quão profundo esse gráfico realmente é. Como um experimento mental, imagine nossa sociedade se tivéssemos dobrado o investimento em manutenção em hospitais, escolas, trens ou P&D nos últimos 20 anos?

HÁ SEMPRE TEMPO PARA UM MOMENTO DE ENSINO

Excluindo os tayloristas obstinados, que veem nas ferramentas enxutas maneiras de aperfeiçoar processos impondo regras de trabalho mais detalhadas às pessoas (e ainda existem muitas), os estudiosos mais sérios do enxuto aceitaram que “para fazer produtos, primeiro precisamos fazer pessoas” é a base da mudança de paradigma da Toyota. No entanto, não é fácil ver o que isso significa na prática. É difícil saber onde a Toyota está agora que se tornou uma empresa tão grande. Seus veteranos, no entanto, todos se lembram dos momentos de aprendizado quando seu chefe parava de trabalhar para mostrar algo, discuti-lo, exigir kaizen ou apenas desafiar uma situação.

Isso não é tão simples ou fácil quanto parece. Há alguns dias, eu estava em um comitê gestor banal e surgiu um ponto que precisava ser esclarecido e discutido, pois era central para a missão da organização – algo que todos deveriam entender e opinar. Não foi uma discussão fácil porque não era um tópico fácil, mas foi uma conversa de aprendizado. Ainda assim, a pressão para voltar à agenda e passar por decisões de microgerenciamento era palpável. Priorizar os momentos de ensino sobre a produção requer um compromisso real.

Primeiro, assume que o sênior tem algo a ensinar e sabe como fazê-lo – pouquíssimos empregos são pensados ​​dessa forma. Os programas de MBA ensinam as pessoas a otimizar processos e orçamentos atuais para explorar melhor as atividades restritas agora , raramente para preparar equipes para amanhã. Em segundo lugar, as pessoas devem estar abertas à instrução. Para isso, precisamos pensar profundamente sobre como o ambiente de trabalho abre espaço para a prontidão, o incentivo ao aprendizado e a prática deliberada (as três leis básicas do aprendizado identificadas pelos primeiros pesquisadores) – ou não.

Aprender e ensinar como parte fundamental de qualquer trabalho é um componente central da visão de mundo enxuta e requer alguma teoria prática de como aprender e ensinar. O domínio da teoria de dar instruções/verificar execução de comando e controle não deixa muito espaço para aprender ou ensinar, nem espaço para entender que ligar os pontos raramente acontece quando alguém está focado em fazer um trabalho, mas, no pelo contrário, quando são interrompidos por uma nova ideia, seja de outro domínio ou de juntar dois mais dois de maneira diferente em tarefas rotineiras – todo o objetivo do kaizen.

PERGUNTE SEMPRE: O QUE É A VERDADEIRA QUALIDADE?

“O que é um bom aplicativo?” “O que é um bom atendimento em um hotel?” “O que é uma boa máquina de café expresso?” “O que é uma boa peça moldada em plástico?” A qualidade é sempre um dado adquirido porque a qualidade é muito difícil de definir. É, no entanto, o que faz sentido para os clientes e o que os clientes procuram e compram (também pode significar coisas diferentes para clientes diferentes ou mesmo para o mesmo cliente em momentos diferentes ou com usos diferentes). Como a “questão da qualidade” é tão aberta, tendemos a fechá-la definindo “padrões”. Com esses padrões estabelecidos, a questão muda de “estamos fazendo a coisa certa” para “estamos fazendo as coisas corretamente”. Claramente, em um mundo ideal, queremos fazer bem a coisa certa.

Como fazer as coisas bem é mais fácil de identificar do que fazer as coisas mal, os gerentes tendem a se concentrar em resolver essa questão e não mais se questionar sobre fazer a coisa certa ou fazer a coisa errada. Tanto mais que, geralmente, fazer a coisa certa é difícil e, portanto, a princípio será mal feito até que o aprendizado comece.

A questão é que a verdadeira qualidade está em fazer a coisa certa, não em fazer bem a coisa errada. A verdadeira questão da qualidade nunca está fechada: desafie os padrões do produto, desafie os padrões de materiais e peças, desafie os padrões de educação e treinamento, desafie as tolerâncias, desafie as configurações do instrumento. Esses padrões realmente oferecem qualidade para os clientes? Ou servem para assegurar à organização que está tudo bem? O objetivo dos padrões desafiadores é investigar os métodos de medição e questionar o impacto relativo das características de qualidade em relação à opinião dos clientes sobre o produto até chegar a um consenso sobre defeitos e falhas do processo de produção atual.

O objetivo de perguntar sobre a “verdadeira qualidade” é expor defeitos latentes, peças de trabalho que achamos que estão ok, mas na prática não farão o trabalho para o cliente. Para isso, precisamos visualizar os próprios processos dos clientes, ver onde, quando e como eles usam nosso trabalho e identificar o que os ajuda e os atrapalha. Em outras palavras, onde estão os pontos problemáticos. Prepare-se: essa sempre será uma discussão difícil, simplesmente porque é uma questão tão aberta, e há mais mistérios do que fatos. Ainda assim, um dos principais segredos para fazer produtos vencedores é questionar constantemente os padrões de qualidade e discutir incessantemente o que exatamente é a verdadeira qualidade?

REVELE PROBLEMAS REAIS PARA LIDAR COM A DIFICULDADE

No cerne de qualquer problema está uma verdadeira dificuldade: a física não permitirá um processo, as máquinas não terão esse tipo de precisão, alguém não fará ou não sabe fazer o que é esperado e assim por diante. sobre. Em vez de parar nessa dificuldade, o objetivo da solução de problemas é trazê-la à tona e depois encontrar uma maneira de usá-la para fazer outra coisa. Ser criativo. Para se unir e olhar para a situação de forma diferente e encontrar uma maneira de contornar o obstáculo. Como o exemplo de Duncker visualiza, se a estrada principal para a fortaleza estiver muito bem defendida, encontre outra maneira de entrar. Use a dificuldade para descobrir o que pode ser feito de maneira diferente.

Discussões produtivas tendem a ser difíceis. Desde a fábrica de alfinetes de Adam Smith no final do século 18, organizar tem sido dividir o trabalho para se beneficiar da especialização e evitar a duplicação do trabalho, para buscar economias de escala a partir do volume. Esse arranjo faz sentido em situações estáveis ​​onde o volume é garantido; mas também é terrivelmente inflexível e produz montes de desperdício em termos de retrabalho, estoque, atrasos, superinvestimento e problemas sem fim. No entanto, também é útil evitar conflitos separando as atividades e mantendo-as em equipes, departamentos ou funções diferentes para que todos possam continuar produzindo sem nunca considerar que, para usar a frase de Kaoru Ishikawa, o próximo processo é o clientee se perguntando sobre o que a verdadeira qualidade significa para o cliente próximo, bem como para o cliente final.

As organizações evitam enfrentar mudanças ambientais ou desafios internos por meio de várias rotinas defensivas: elas se concentram em questões secundárias, a fim de desviar a atenção dos verdadeiros problemas do “elefante na sala” e evitar conversas autênticas sobre fazer as coisas certas/erradas. Essas rotinas defensivas permitem que a organização continue operando, seja para clientes ou não. Não é que as organizações não enfrentem problemas, mas sim que escolhem problemas para os quais têm soluções viáveis ​​– o que costumava ser chamado de “teoria da lata de lixo” (uma organização é um conjunto de escolhas em busca de problemas, questões e situações nas quais eles podem ser exibidos e soluções procurando por problemas que eles possam responder).

As técnicas enxutas, como kanban, jidoka ou trabalho padronizado, tratam de revelar o problema real, a lacuna com a entrega ideal para definir o cenário para genchi genbutsu : vá ao local, veja o problema real, ouça as pessoas em seu contexto, crie consenso sobre o problema real e obtenha um compromisso com o kaizen. O verdadeiro kaizen é aproximar o valor do cliente, o que é difícil porque as coisas são como são por uma razão, e por isso devemos aceitar que para a equipe a dificuldade é o caminho, a dificuldade é a oportunidade de entender mais a fundo e encontrar uma alternativa. Kaizen preenche a lacuna entre manutenção e inovação.

DIVIDA AS VITÓRIAS E GANHE CONFIANÇA

Quando estudei pela primeira vez a abordagem da Toyota para se envolver com fornecedores, vi engenheiros da Toyota fazendo uma visita mensal à linha de um fornecedor para ajudá-lo a melhorar a qualidade, a entrega e a produtividade (faz todo o sentido em termos de manutenção e kaizen). Em dois anos de melhoria contínua, a linha aumentou sua produtividade em 30% e alcançou entregas impecáveis ​​por meio de alta flexibilidade (lotes de menos de uma hora). A Toyota nunca pediu nada dessa melhoria de produtividade nas negociações de preços, e eu me perguntava onde estaria o ganho senão na garantia do abastecimento, que, convenhamos, tem um valor muito maior no TPS do que em outros sistemas de produção. Descobriu-se, no entanto, que o trabalho na linha levou os engenheiros a redesenhar o produto e o processo para o produto da próxima geração, para que pudessem atingir uma redução total de custo de 30%! A Toyota então dividiu a diferença, ficando com 15% e deixando 15% para o fornecedor. Imagine fazer este ciclo de produto após o ciclo do produto?

Isso foi extraordinário de duas maneiras. Primeiro, os engenheiros da Toyota sabiam onde procurar o ganho, e não era a produtividade direta da linha, mas o que poderia ser aprendido com ela para a linha seguinte. Então eles souberam dividir a vitória para criar confiança para fazer isso novamente no próximo ciclo. Depois que percebi que a confiança era um elemento fundamental do sistema, comecei a vê-la em todos os lugares da maneira como a Toyota opera. A certa altura, o fornecedor deixou de enviar peças para a Toyota. Mesmo assim, o Toyota sensei foi visitar a linha e conversar com seu deshi no fornecedor. “Por que não?” ele perguntou intrigado quando questionado sobre isso. Bons relacionamentos são mais importantes do que os negócios do dia-a-dia.

A confiança é o suco que move o motor humano. Você quer se associar com pessoas em cuja competência você confia porque confia que elas farão a coisa certa e vencerão. Você deseja se associar com pessoas em quem pode confiar para compartilhar suas vitórias com você, que se preocupam com suas circunstâncias e com o que acontece com você. Construir relacionamentos significa tanto encontrar ganhos quanto compartilhá-los.

A confiança não é um “bom ter” na experiência humana. É central para isso. Confie que as pessoas o protegem, confie que as máquinas funcionam de maneira confiável, confie que você entende como o mundo funciona e confie em seu próprio foco para construir a obra de arte que é sua vida. Todo o sistema TPS é um sistema de aprendizado para construir confiança, com clientes, com funcionários, com máquinas e locais, com fornecedores e, assim, garantir colaboração e fluxo mais fáceis, tanto no trabalho quanto no sentido psicológico de intenso engajamento, foco e contentamento na atividade presente e no momento atual.

EM UMA EQUAÇÃO?

O que 30 anos de descoberta e experiência com o TPS nos ensinaram, então? Em que devemos nos treinar para focar deliberadamente todos os dias a fim de enriquecer nossa vida profissional? Se eu tivesse que resumir em uma equação concisa, sempre manteria esses quatro componentes em mente:

• Onde está a verdadeira qualidade para os clientes e como melhorá-la?
• Qual é o caminho para melhorar a verdadeira qualidade, com quem e como aprendemos juntos?
• Quais são as atividades inúteis que nos atrasam e devemos reduzir?
• Quanto tempo levará para fazer tudo isso e podemos acelerar?

Ou algo como:

Sei que isso nos leva longe de melhorar os processos fazendo com que as peças se movam mais rapidamente no fluxo de material, longe da visão mecânica das organizações, mas não é esse o objetivo das jornadas de aprendizado? Claro, aprendemos o que nos propusemos a aprender, mas como descobrimos o que realmente precisamos aprender? Como dar um passo para trás para ver que o que encontramos é limitado pelas perguntas que temos e nosso foco estreito no que viemos buscar em primeiro lugar?

O que a Toyota realmente acrescentou ao nosso conhecimento sobre como administrar organizações de forma eficaz, sustentável e responsável? Esta é uma pergunta mais difícil do que se poderia pensar à primeira vista. Certa vez, tive a oportunidade de perguntar ao Sr. Takehiko Harada, que havia trabalhado diretamente com Taiichi Ohno, o que ele achava que o Ocidente havia errado sobre o TPS. “Nosso primeiro objetivo era o treinamento de subordinados”, respondeu ele. “E buscamos a otimização total em vez da otimização parcial.” Para aprender, o aluno tem que estar pronto para aprender, ou seja, só ouvimos as respostas para as quais temos perguntas. Para aprender de verdade, temos que buscar as perguntas que se encaixam nas respostas que nos são oferecidas.

O AUTOR

Michael Ballé é um autor lean, coach executivo e cofundador do Institut Lean France.

Artigo traduzido da página: https://planet-lean.com/what-to-really-learn-about-toyota/  para difusão do conhecimento de administração pública em língua portuguesa.