CARACTERÍSTICA – Ao observar o estado da gestão enxuta no setor governamental sul-africano, o autor compartilha uma série de lições importantes que se aplicam a organizações de serviço público em todo o mundo.

Palavras: Norman Faull, Fundador e Presidente, Lean Institute Africa

De muitas maneiras, acho que no governo sul-africano o lean não foi adotado tão amplamente quanto em outros países. Suspeito que isso tenha algo a ver com a transição política bastante dolorosa pela qual esta nação vem passando nos últimos 26 anos, desde o dia em que Nelson Mandela foi libertado da prisão – aquele importante 11 de fevereiro de 1990.

No último quarto de século, a África do Sul tentou trabalhar sob liderança política sem experiência anterior de governo e superar a segregação racial, por isso não é de surpreender que a prioridade não tenha sido atender aos padrões de qualidade ou confiabilidade.

No entanto, é hora de mudar. O governo (aqui como em todos os outros países) deve mudar suas formas e se tornar mais eficiente na forma como presta serviços aos cidadãos. Mas o que é exatamente que ele precisa para acertar?

Em primeiro lugar, é necessário superar o que chamamos de “cegueira do processo”. A reação instintiva a algo que não está funcionando bem é culpar as pessoas e querer demiti-las ou pedir mais recursos, em vez de analisar o processo, procurar gargalos e encontrar contramedidas. Essa reação simplista é comum à maioria das organizações e setores, mas o fato de que pode ser pior no setor governamental da África do Sul talvez seja outro resultado infeliz de quase 50 anos de apartheid: como um grupo de cidadãos até recentemente excluídos da liderança e são, portanto, inexperientes em cargos de alto escalão, o medo de se tornar alvo de críticas da elite estabelecida tornou-se um obstáculo. Há uma relutância em correr riscos e ser visto cometendo erros,

Apesar do impacto negativo da cegueira do processo na capacidade de nosso governo de adotar a melhoria contínua, há outro problema muito maior que nos impede: o distanciamento da liderança e sua incapacidade de apoiar a linha de frente na descoberta, compreensão e solução problemas.

Como um gerente sênior do setor público sul-africano me disse há alguns anos, “muitas pessoas no setor público pensam que administrar significa sentar em uma mesa e dizer a outras pessoas o que fazer, sem uma compreensão real da situação em questão. ” Não há dúvida de que a velha abordagem de “comando e controle” para a gestão ainda é um grande obstáculo.

Na minha opinião, há também um problema de competência. O sistema escolar do apartheid era altamente prejudicial para o aprendizado de habilidades quantitativas, o que significa que agora temos gerentes e supervisores no setor público que têm muito medo de lidar com números e abordar dados factuais.

O QUE APRENDI COM NOSSO TRABALHO COM O GOVERNO

Há 13 anos que trabalhamos muito conscientemente para estar ao lado do governo, tentando demonstrar como é possível melhorar drasticamente os serviços sem adicionar recursos e sem pedir às pessoas que trabalhem mais. Tivemos sucesso, mas os resultados têm sido difíceis de sustentar devido, novamente, à falta de apoio da liderança sênior, que simplesmente pensou que alguém havia chegado para consertar as coisas para eles.

Talvez tenhamos sido um pouco ingênuos em não explicar que o lean é uma jornada e que se trata de criar um sistema de gerenciamento. Mais recentemente, começamos a enfatizar que a transformação total de um tribunal ou de um hospital público é uma jornada de pelo menos seis anos (que é seguida de mais trabalho para sustentar os resultados e continuar melhorando). Também passamos a trabalhar com grupos de unidades em vez de unidades isoladas, o que facilita a troca de conhecimento, agiliza o processo de melhoria e tende a melhorar o entendimento da liderança sobre seu papel.

Estamos muito animados com o que vimos e com a oportunidade que temos pela frente.

O FUTURO ESTADO DO GOVERNO

Para tentar descrever como seria um sistema de governo ideal, deixe-me pegar emprestado um pensamento de Mike Rother. É uma responsabilidade da liderança apresentar uma visão, que pode demorar de cinco a dez anos, e, nesse contexto, estabelecer um desafio para a organização que talvez demore 12 a 18 meses. Cabe então aos gerentes gerenciar as atividades diárias da linha de frente, estabelecendo clareza sobre o estado atual, com a equipe concordando com uma condição-alvo quatro semanas antes e atualizando essa condição-alvo a cada quatro semanas. De certa forma, existe um sistema de atração para entender o que é certo e no que precisamos trabalhar.

O principal insight de Mike Rother nesse contexto é que não devemos nos concentrar no que podemos fazer para melhorar as coisas, mas no que precisamos fazer para passar da condição atual para a próxima condição-alvo.

A visão para o futuro do governo, na África do Sul e além, é de uma maneira diferente e melhor de servir os cidadãos, trabalhar com as pessoas e administrar orçamentos.

Para chegar lá, pode-se ficar tentado a recorrer a grandes gestos políticos, mas devemos nos concentrar em coisas mais simples. Ainda me lembro do dia em que meu sensei japonês me mostrou um livro sobre 5S. Em uma das primeiras páginas, havia um título que realmente me marcou: “O difícil é fácil e o fácil nos escapa”. No nível do conselho de administração, a decisão de gastar US$ 100 milhões em um novo sistema de ERP pode ser tomada em um piscar de olhos (o difícil é fácil), enquanto há muito pouco que eles podem fazer no curto prazo para apoiar a implementação de uma técnica simples e de baixo custo como o 5S (o fácil nos escapa).

A rotina diária de operações estáveis ​​é de longe a coisa mais difícil de alcançar em nossas organizações, mas deve ser o ponto de partida de qualquer jornada de melhoria. É importante obter instabilidade visual, pelo menos para dar às pessoas a oportunidade de entender o que está causando seus problemas. O velho argumento de Womack e Jones ainda é válido: pessoas boas em processos falidos acabarão desenvolvendo atitudes ruins.

Não podemos esperar que um lugar como a África do Sul, com anos de regime desastroso do apartheid atrás de si, mude suave e rapidamente para uma abordagem totalmente diferente de gestão baseada na eficiência. No entanto, à medida que mais pessoas experimentam a rapidez com que o lean pode ter um efeito positivo nos serviços experimentados pelos clientes e na moral dos funcionários – às vezes até nos orçamentos – a maré também mudará no governo.

O AUTOR

Norman Faull é fundador e presidente do Lean Institute Africa. Ele estava entre a primeira onda de pesquisadores a introduzir conceitos inovadores de fabricação e eficiência da cadeia de suprimentos, como a manufatura enxuta, na África do Sul. Norman é atualmente professor de administração de empresas na Graduate School of Business da Universidade da Cidade do Cabo. Na última década, ele se concentrou na saúde do setor público.

Artigo traduzido da página: https://planet-lean.com/lean-government-south-africa/ para difusão do conhecimento de administração pública em língua portuguesa.