Norman Faull, fundador do Lean Institute Africa, reuniu em junho de 2016, na Planet Lean, as lições de anos de trabalho com órgãos públicos da África do Sul. Muitas se aplicam ao Brasil.
Por que o lean avança devagar
- Cegueira de processo: quando o serviço falha, costuma-se culpar pessoas ou pedir mais recursos, em vez de olhar fluxos, achar gargalos e testar contramedidas. O medo de críticas faz líderes evitarem riscos e admitir erros.
- Liderança distante: o maior obstáculo, para o autor, são líderes que gerem de uma mesa sem entender a situação, em vez de apoiar a linha de frente a trazer e resolver problemas.
- Lacuna de habilidades: a herança do ensino do apartheid limitou o aprendizado quantitativo, e alguns gestores públicos evitam números e dados.
O que ele recomenda
Lean é uma jornada rumo a um sistema de gestão, e não solução rápida. O autor estima que transformar um tribunal ou hospital público leva no mínimo seis anos; seu grupo passou a trabalhar com conjuntos de unidades para trocar conhecimento. Seguindo Mike Rother, líderes definem visão e desafio, e gerentes orientam o trabalho diário com condições-alvo acordadas a cada quatro semanas. Primeiro vêm rotinas estáveis e problemas visíveis, porque a melhoria depende disso.
No seu município
- Troque a pergunta “de quem foi a culpa?” por “onde o processo falhou?”.
- Faça com que dirigentes visitem o local do trabalho toda semana.
- Treine as chefias para ler dados simples: prazos, volumes, retrabalho.
- Trabalhe em ciclos curtos de quatro semanas, com metas pequenas.
- Planeje a longo prazo; mudança cultural se mede em anos.
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