ESTUDO DE CASO – Em novembro do ano passado, uma cidade em West Midlands ganhou as manchetes depois que uma pesquisa a nomeou o melhor lugar para se viver no Reino Unido. O Lean pode não ser o responsável direto pela conquista, mas há poucas dúvidas de que ele deu sua contribuição.

Words: Roberto Priolo

Entrevistados: Phil Mayhew, Kim Silcock

Há uma boa chance de que, se você estiver lendo este artigo de qualquer lugar fora do Reino Unido, não tenha ideia de onde fica Solihull.

Esta é uma cidade de apenas 200.000 habitantes, localizada entre Birmingham e Coventry, nas West Midlands da Inglaterra.

Pode não ser o local mais conhecido da Grã-Bretanha, mas Solihull certamente tem muito do que se gabar, começando por sua localização geográfica invejável e seu governo local focado no cidadão.

Em novembro de 2013, uma pesquisa apontou Solihull como o lugar com a maior qualidade de vida no Reino Unido. Isso poderia ser, pelo menos em parte, o resultado de um governo local eficiente e voltado para o futuro que deseja melhorar a vida dos habitantes de Silhill prestando melhores serviços?

A CIDADE

A cidade fica perto do Aeroporto Internacional de Birmingham (que na verdade está dentro de seus limites), do centro de exposições NEC, de uma fábrica da Land Rover e de várias universidades e parques empresariais. Fica bem no meio do que é conhecido como o “corredor M42”.

Phil Mayhew, Diretor de Transformação de Negócios, disse: “Solihull é a parte que mais cresce na economia de West Midlands. Este é um lugar atraente para negócios e pessoas se mudarem – temos boas escolas e serviços, ótimas conexões com a região e o restante do Reino Unido, alta renda disponível e assim por diante. Pesquisas são apenas pesquisas, mas acho que o conselho realmente contribuiu para tornar Solihull um lugar melhor para se viver.”

Como um dos conselhos distritais metropolitanos com menor financiamento no Reino Unido, Solihull sempre procurou maneiras de aumentar a eficiência e eficácia em suas operações, de acordo com Phil Mayhew, Diretor de Transformação de Negócios.

O primeiro impulso para o pensamento enxuto real veio em 2006, quando o conselho concluiu um piloto com serviços de assistência social sobre adoção e adoção. Nessa fase, o objetivo era identificar ferramentas que aumentassem a eficiência dos serviços prestados pelo município.

Demorou mais três anos, e uma pausa, para o conselho passar para a próxima etapa: a nomeação de Mark Rogers como executivo-chefe do MBC marcou o início de uma fase durante a qual o conselho trabalhou para desenvolver a capacidade enxuta em toda a organização.

Foi também quando uma nova equipe, liderada por Kim Silcock, Head of Lean Transformation, foi formada.

Naquela época, do início de 2009 ao final de 2010, porém, Solihull se concentrou excessivamente na economia.

De acordo com Silcock, no início da crise econômica, o conselho era muito voltado para os resultados financeiros, o que acabou se revelando contraproducente ao incorporar o lean em suas operações. Demonstrar o retorno sobre o investimento tornou-se erroneamente o foco principal de qualquer atividade enxuta.

Ela lembra: “Lembro-me de ter sentado em uma revisão com um gerente, que tinha uma meta de economia específica associada à sua equipe. Passamos por todo o processo de ir ver, ver o que eles estavam fazendo, entender os dados e ver como o trabalho poderia ser melhorado. No final, no entanto, o gerente deu a entender que o resultado financeiro havia sido alcançado e que ele achava que seria suficiente para atender às exigências da equipe de gestão. Todo o trabalho que estávamos fazendo para melhorar estava bom, mas mantê-lo vinculado aos resultados financeiros fez as pessoas pensarem que, desde que nos dessem o dinheiro, os deixaríamos em paz.”

Mayhew acrescentou: “Foi nesse ponto que percebemos que quanto mais tentávamos perseguir o dinheiro, mais longe ele ficava! Em seguida, nos voltamos para uma intervenção mais cultural e de longo prazo, baseada em pessoas e propósitos, o que teria um impacto mais profundo.”

O ESTADO ATUAL

A região de West Midlands está passando por grandes e rápidas mudanças . Já abençoada com ótimas conexões com o resto do Reino Unido, a região deve crescer ainda mais, com planos de expandir o Aeroporto Internacional de Birmingham e o potencial para uma estação ferroviária de alta velocidade HS2 a ser construída nas proximidades.

Há previsões de cerca de 100.000 novos empregos na área de Birmingham-Solihull em um futuro próximo. No entanto, a complacência não parece estar na agenda do conselho.

O Solihull Metropolitan Borough Council tem atualmente três objetivos estratégicos principais para os quais suas ações e esforços enxutos são direcionados: saúde e bem-estar dos cidadãos, a criação de comunidades fortes e sustentáveis ​​e crescimento econômico para a área.

Internamente, é o Solihull Way que o orienta. Mayhew confirmou: “É simplesmente assim que fazemos as coisas por aqui. O Solihull Way é o nosso programa interno de desenvolvimento organizacional, profundamente enraizado no lean e representa a forma como os conselhos cumprem todos os seus objetivos.”

O programa tem um foco muito forte no desdobramento de políticas, o que tem a grande vantagem de ajudar a organização a entender quais são os próximos passos que devem ser dados, tendo sempre uma estratégia clara em mente.

Silcock explicou: “Estávamos sendo muito específicos quanto ao que queríamos alcançar em três anos. A implantação de políticas ajuda você a saber quais são seus objetivos e o leva a pensar no que pode fazer agora para chegar lá.”

Ela também compartilhou um exemplo do que a implantação de políticas significava para ela: “No plano que eu estava desenhando, eu disse que íamos treinar todos os nossos 3.000 funcionários em lean e faríamos todos acreditarem em lean em um ano. Eu realmente acreditava que poderíamos fazer isso, até que meus colegas me perguntaram como eu conseguiria treinar todos em um ano, muito menos fazer todos acreditarem. Isso me fez perceber que era simplesmente impossível e me forçou a pensar o que eu poderia fazer em um ano e quantas pessoas eu poderia realmente envolver em um programa. A implantação de políticas realmente nos ajudou a atingir metas difíceis, dando-nos metas mais realistas e precisas para focar.”

O DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS

Solihull não tem uma maneira de desenvolver seu pessoal.

A formação formal e as qualificações são complementadas com a formação no local de trabalho. Também há muita informação disponível na intranet, e cursos de técnicas específicas são disponibilizados para quem precisa.

Além disso, a organização lançou recentemente um novo programa de integração para todos os funcionários.

Este é o resultado de várias iterações, a maioria das quais envolvendo apresentações em uma sala. Isso significou, segundo Silcock, que o programa não teve o impacto desejado. “Queremos que as pessoas se comportem da maneira de Solihull e busquem melhorias desde o momento em que começarem a trabalhar conosco”, disse ela. “Hoje, o programa de integração dura três dias, durante os quais cada novo funcionário passa por uma introdução ao Solihull Way e depois vai para a empresa para vê-lo em ação. Cada novo membro da equipe agora tem um mentor e espera-se que trabalhe em um projeto de melhoria.”

A nova abordagem é demorada, mas ser personalizada de acordo com as necessidades de cada funcionário garante que o entusiasmo seja mantido vivo. De acordo com alguns dos comentários que a equipe lean recebeu, o que as pessoas mais valorizam no novo programa é que elas sabem desde o início para onde a organização está indo.

A abordagem da Solihull para o desenvolvimento de pessoas é flexível. Atualmente, o conselho está tentando criar uma matriz para garantir que cada equipe da organização tenha acesso a pelo menos uma das oportunidades de desenvolvimento oferecidas. “É muito parecido com o menu de um restaurante – e queremos que todos escolham algo desse menu”, explicou Mayhew.

Esse “cardápio” é desenvolvido por um grupo de desenvolvimento organizacional, cujas atividades são complementadas pelas dos chamados “business changers”, nove especialistas que atuam como facilitadores.

Eles passaram por um treinamento prático de praticantes lean e também aprenderam com organizações externas que fizeram uma visita a Solihull e lhes ensinaram novas técnicas.

Um curso personalizado ministrado pela Cardiff University também contribuiu para mudar o pensamento de Solihull e direcioná-lo para o propósito, o cliente e a cultura. 

As pessoas que se juntaram à equipe original de mudanças de negócios foram cuidadosamente selecionadas: elas representavam uma seção transversal do negócio, mas isso foi apenas incidental, pois o principal critério que o gerenciamento buscava naquele estágio era a atitude em relação a fazer as coisas e mudar. Isso foi logo antes da primeira grande rodada de treinamento lean, e foi fundamental identificar as pessoas certas. Mais do que tudo, eles tiveram que pensar de forma diferente.

Recursos foram necessários para recrutar esses profissionais.

Mayhew disse: “O caso de negócios para aquela primeira equipe era em torno do ponto em que tínhamos muita experiência na organização, em vários campos, de finanças a recursos humanos, mas não tínhamos experiência em design de serviços”. A liderança sênior reconheceu essa necessidade de uma equipe dedicada ao lean, o que refletia o compromisso do negócio com a mudança e disponibilizou os fundos necessários. Em alguns anos, o investimento provou ser muito sólido.

A MELHORIA DOS PROCESSOS

“A maioria dos planos dos conselhos tende a se concentrar nas mesmas questões, desde cuidar das pessoas até tornar as comunidades mais seguras, e as metas também tendem a fluir com mandatos políticos. O que temos feito é tornar cada vez mais preciso a forma como lidamos com essas questões”, explicou Mayhew.

Trabalhar com equipes para analisar processos e encontrar uma maneira mais eficiente de agregar valor aos clientes trouxe grandes melhorias para o Solihull Metropolitan Borough Council. Como a revisão e o aprimoramento dos processos acontecem de forma orgânica no conselho, as prioridades mudam a cada ano. Neste momento eles estão, por exemplo, focados em serviços infantis.

A abordagem adotada por Solihull é cada vez mais baseada em fluxos de valor. Um deles é o “atendimento precoce” (que parte do pressuposto de que intervir na vida do indivíduo o mais cedo possível pode evitar problemas e, consequentemente, a necessidade de atendimento, no longo prazo), outro é a jornada do funcionário no conselho, a partir do momento em que são recrutados.

Também estão em andamento trabalhos na área de serviços do negócio, especificamente na contratação e comissionamento, que obviamente abrange vários departamentos dentro da organização.

A maneira de Solihull de oferecer melhorias tornou-se mais holística ao longo do tempo, como demonstrado, por exemplo, pelos experimentos bem-sucedidos que foram realizados ao redesenhar os caminhos para o atendimento social adulto.

Em 2003, o governo do Reino Unido introduziu a chamada Seção 5, uma disposição que exige que as autoridades de serviços sociais efetuem pagamentos nos casos em que a alta dos pacientes é atrasada por motivos relacionados à prestação de serviços.

Em outras palavras, se um leito for mantido ocupado por um determinado período de tempo depois que um paciente puder receber alta por motivos relacionados ao desempenho insatisfatório da prefeitura, caberá a essa prefeitura desembolsar o dinheiro.

É fácil imaginar por que enfrentar esse problema se tornou uma prioridade para o conselho: encontrar um lugar para as pessoas ficarem depois que saem do hospital pode levar muito tempo e ninguém quer gastar dinheiro se não for necessário.

De forma revigorante, a resposta de Solihull ao problema foi conversar com o hospital local.

Silcock disse: “Realmente é tudo sobre fluxo… ou falta de fluxo neste caso. Olhamos a trajetória do paciente junto com o hospital, tentando entender o que estava atrapalhando. Concordamos em fazer com que a assistente social falasse com as enfermeiras para tirar as pessoas que receberam alta o mais rápido possível. O novo processo que implantamos criou uma experiência completamente diferente para o cliente e para a equipe, que passou a se sentir mais no controle.”

Pensando bem, é provável que o próprio hospital tenha ficado bastante satisfeito com essa capacidade recém-adquirida de liberar leitos mais rapidamente. E por que não? Camas gratuitas são um dos problemas número um para hospitais em todo o mundo.

Outro trabalho interessante para o qual o município contribuiu é a regeneração de North Solihull, uma área carente que nos últimos anos viu a construção de novos centros de aldeia (amenidades locais) e investimento em escolas, oportunidades de emprego, etc.

Pessoas em diferentes áreas têm necessidades diferentes, e isso se reflete no trabalho realizado pela autarquia em todo o concelho. O papel do governo é administrar o crescimento em áreas como North Solihull, e o lean ajudou muito nesse sentido.

Silcock disse: “Para dar um exemplo, o serviço de contato é baseado no norte, onde as pessoas são mais necessitadas e a maioria dos clientes dos cuidados de adultos vive. Transferimos alguns serviços para lá e usamos o lean para ver o que poderia ficar e o que teria que ser transferido. No final das contas, trata-se de colocar as pessoas certas no lugar certo.”

LIDERANÇA VISÍVEL

Não é segredo que o envolvimento da gerência é fundamental para o sucesso do lean.

Solihull idealizou uma maneira de a equipe de liderança ter um papel ativo na implementação do lean e na busca por melhorias contínuas: o “ponto de vista ensinável”.

Os líderes da Solihull são incentivados a entrar na organização e falar sobre o Solihull Way em sua própria experiência, contando o que isso significa para eles por meio de suas próprias histórias. “Todos nós precisamos aprender uma forma diferente de liderar, onde os líderes são professores”, confirmou Mayhew.

O objetivo primordial da Solihull MBC é melhorar seus serviços para mudar a vida dos cidadãos. Isso é repetido pelas palavras do CEO Mark Rogers: “Lean combina com Solihull porque se concentra no valor do cliente, o que se encaixa perfeitamente com nossa filosofia de colocar vidas antes dos serviços. Um benefício cultural da abordagem tem sido o desenvolvimento lento, mas seguro, do entendimento da organização de colocar nossos clientes em primeiro lugar.”