DESTAQUE – Eles dizem que o lean tem tudo a ver com as pessoas, mas as emoções – algo que todos sentimos e expressamos diariamente – estão ausentes do discurso lean. Os autores discutem o papel que desempenham em uma transformação lean. 

Palavras: Michael Ballé e Fabian Sampayo

Você está esperando a visita do Sensei há semanas. Você tem orgulho dos experimentos que realizou com os operadores no chão de fábrica, tem perguntas incômodas que deseja fazer e está ansioso para aprender.

No dia, o sensei pergunta primeiro: “Leve-me ao atendimento ao cliente, onde você recebe devoluções dos clientes”. Você está surpreso e com o pé errado. Ninguém nunca vai para o canto do armazém onde as devoluções são armazenadas. É constrangedor ver a pouca atenção que alguém dá a produtos defeituosos que chegam aos clientes. O sensei balança a cabeça e diz algo que soa como: “Ninguém aqui se importa com qualidade.” “Agora me mostre de onde partem os caminhões.” Com constrangimento renovado, você vai para a doca de embarque que é a bagunça de sempre, com caixas e caixas de coisas esperando para serem despachadas sem uma lógica clara. O sensei esfrega o rosto cansado e suspira: “Ninguém aqui se preocupa com a entrega também.”

No momento em que você alcança a área que trabalhou tanto para melhorar, os ânimos estão exaltados. Você pode sentir uma mistura de descrença, constrangimento e ressentimento em seus colegas. Alguns já estão resmungando que isso é uma perda de tempo. Na célula de produção, o sensei não mostra absolutamente nenhum interesse no que você planejou demonstrar com tanto cuidado. Ele aponta para uma caixa e pede que você explique o que ela está fazendo ali. Ele então aponta para uma estação de trabalho e pergunta: “Por que as peças estão tão longe de onde o operador pode alcançá-las?” As caras estão fechadas, todo mundo está chateado, e as justificativas (sempre foi assim) e racionalizações (na verdade é bom porque…) estão voando por aí. Você está com raiva e envergonhado. Você gostaria de nunca ter sugerido esta visita em primeiro lugar.

Isso soa familiar? Provavelmente sim para qualquer um que tenha experimentado trabalhar com o Sensei em primeira mão. Se as visitas do sensei são tão dolorosas, por que os veteranos do lean continuam afirmando que são o único caminho para realmente aprender o lean? O que está acontecendo?

ADULTOS APRENDEM RECONHECENDO OS ERROS

Como todos os educadores experientes, o sensei sabe que os adultos só aprendem quando reconhecem que cometeram um erro, o reconhecem e depois tentam corrigi-lo. De fato, a teoria de ensino reconhece duas fases no processo de aprendizagem. Primeiro, acenda o fogo, crie e mantenha a motivação para aprender. Dois, gestos e conceitos micro-corrigidos até que a pessoa acerte. O primeiro é divertido, o último nem tanto – mas sem ele nenhum aprendizado realmente acontece. A lacuna entre essas duas fases é criada envolvendo os alunos em problemas problemáticos, problemas nos quais eles trabalharão até dominá-los e obter uma compreensão mais profunda e habilidades práticas ao fazê-lo.

Mas para o professor ensinar, o aluno tem que aprender, o que significa reconhecer e reconhecer os erros. Os padrões mentais não são alterados pelo reconhecimento de que algo funcionou bem. Boas notícias são agradáveis ​​e intuitivas e servem simplesmente para reforçar as conexões mentais existentes. O aprendizado ocorre quando algo não funcionou como planejado e novas correções precisam ser feitas.

Como todos os professores experientes, o sensei apontará problemas que você não vê como problemas onde eles sabem que você encontrará a chave para as perguntas que procura, embora não espere. Dizem: olha aí, vê o erro que você cometeu, aí você vai entender. Isso nunca é agradável. Isso nos coloca em apuros, geralmente na frente dos colegas. Ele desencadeia respostas instintivas de luta, fuga ou congelamento. Se não estivermos preparados para isso, a raiva e a vergonha obscurecerão nosso pensamento a ponto de não aprendermos nada porque nossas mentes estarão completamente fechadas.

NÃO É NATURAL: VERGONHA, CULPA E RIDÍCULO

Nossas mentes odeiam erros. Nossos cérebros estão programados para autojustificação. A dissonância cognitiva, a tendência de ignorar evidências em favor de crenças anteriormente mantidas, é uma das leis da psicologia social mais testadas empiricamente, com mais de 3.000 experimentos atestando isso. Justificamos infinitamente para nós mesmos crenças tolas, más decisões e atos prejudiciais, e reagimos emocionalmente quando confrontados com a verdade brutal disso.

Reconhecer que fizemos algo que poderia parecer certo no momento, mas acabou sendo totalmente errado, é o primeiro passo para aprender, resolver e curar relacionamentos. No cânone lean, o primeiro livro de Taiichi Ohno sobre gerenciamento do local de trabalho começa com a necessidade de reconhecer os próprios erros. O capítulo um é intitulado “Homens sábios consertam seus caminhos” e começa com o ditado “até um ladrão está certo três vezes em dez”. Ohno conclui que se um ladrão acerta três vezes em dez, espera-se que uma pessoa normal acerte cinco vezes – o que significa errar cinco vezes. Seu segundo capítulo é chamado “Se você está errado, admita”.

A dificuldade é que admitir um erro ataca severamente nosso senso de identidade. Primeiro, nossa necessidade de consistência interna, nossa superioridade de crença (estarmos convencidos de que raciocinamos melhor do que os outros) podem nos impedir de reconhecer um erro pelo que ele é. Então nossa auto-imagem está em jogo. Se reconhecermos um erro, não pareceremos estúpidos, fracos ou tolos para os outros? Por fim, há um saudável senso de autopreservação – se reconhecermos ter cometido um erro, não seremos culpados e punidos por isso?

Pessoalmente, para o ego, e socialmente, por medo de retaliação, há muito em jogo. Não é de admirar que emoções defensivas estejam envolvidas, e fortemente. As emoções surgem em nós de duas maneiras: tipo e poder – qualidade e quantidade, se preferir. Primeiro, existe a emoção dominante que você pode sentir, digamos, vergonha, medo ou raiva. Depois, há o volume da emoção, de branda a avassaladora, de inquietação a terror cego, e assim por diante. Além disso, as emoções costumam ser misturadas, o que as torna difíceis de lidar. Quando o sensei aponta para algo que fizemos mal, geralmente sentimos vergonha e aborrecimento, mas também curiosidade e excitação. As visitas do Sensei são inquietantes e odiamos estar sob os holofotes, mas também são bastante circenses, emocionantes e divertidas, e adoramos estar lá. Tantas emoções são desencadeadas ao mesmo tempo.

A AGILIDADE EMOCIONAL É UMA HABILIDADE APRENDIDA

Essa mistura emocional será única para a pessoa e o contexto. Ainda assim, algumas pessoas têm maior agilidade emocional do que outras. A agilidade emocional é essencialmente o oposto da rigidez emocional. Quando desafiados, tendemos a nos prender a uma ideia ou a uma emoção (ou à negação). “Estou com tanta raiva agora” significa não me pedir para ser razoável e ouvir; “não era isso que estávamos tentando fazer” significa não me peça para pensar mais sobre isso; “Não vejo do que se trata” significa não me peça para considerar nada disso. A questão é que, com um estímulo suficientemente forte, qualquer pessoa ficará viciada. Aperte o botão quente e você obterá a reação. E é perfeitamente normal.

Mas, ao ficarmos viciados, às vezes ficamos presos, o que significa que não conseguimos superar a ideia, a emoção ou a negação. Isso se torna muito complicado porque não apenas bloqueia o pensamento racional e o aprendizado, mas também cria divisões políticas. Uma vez presos a uma emoção, naturalmente a autojustificamos e justificamos, procurando aliados para validar que estamos certos em ficar presos (“Isso é intolerável, não concorda – ajude-me a lutar contra isso ”). Ficar preso significa que não apenas negamos a nós mesmos o aprendizado, mas também bloqueamos o aprendizado para todos, manobrando para tirar o assunto completamente da mesa, a fim de justificar nosso comportamento emocional ou pensamento rígido.

Agilidade emocional significa aceitar que, com um gatilho suficiente, você será fisgado de alguma forma e depois praticar para não ficar preso. Existem muitas abordagens diferentes. No mundo anglo-saxão, muitas vezes trata-se de refletir sobre nossos valores fundamentais e perceber que estamos presos a algo que realmente “não somos nós”. Na Ásia, ele se concentrará mais em deixar ir e deixar as emoções e ideias passarem depois de respirar profundamente para se acalmar. Na América Latina, pode envolver a sensação de estarmos todos juntos nisso e mantendo o senso de humor, e assim por diante. Culturas diferentes têm formas preferidas diferentes de ajudar as pessoas a se libertarem, e cada pessoa é diferente e encontrará seu próprio caminho para a agilidade emocional.

DO EMOCIONAL AO RACIONAL: NÃO JULGAMENTO, VALIDAÇÃO, RAZÃO E GENEROSIDADE

Existe uma maneira de ajudar alguém a deixar de ser fisgado e evitar ficar preso?

Existe, e você notará que as pessoas que têm um relacionamento de longa data com o sensei não reagem tão mal quanto as pessoas que os conhecem pela primeira vez. É bem conhecido no relacionamento sensei-aluno que a sessão após o trabalho é tão importante quanto o tempo no gemba. É quando as ideias são desempacotadas, as crenças são examinadas, o aprendizado é considerado e o relacionamento é estabelecido.

Sensei experientes sabem que seu papel é ajudar a movê-lo de estar preso a ser racional. Além disso, eles sabem que precisam de bons relacionamentos para ensinar. Em outras palavras, eles precisam estabelecer confiança. Como eles podem fazer isso enquanto uma parte fundamental de seu trabalho é apontar erros? Certamente, é difícil confiar em alguém que provavelmente fará você parecer um tolo a qualquer momento. Sensei experientes geralmente percebem isso e têm antídotos conhecidos, como não julgar, validar, raciocinar e estar pronto para ajudar:

• Sem julgamento: ao ser colocado no local, a pessoa se sente julgada – tanto por si mesma quanto pelos outros. Sua autoimagem é atacada, o que desencadeia emoções defensivas. O Sensei entende isso, então eles tentam não expressar julgamento das pessoas – concentrando-se na situação. Eles apontam, explicam, tentam evitar o julgamento direto (há autojulgamento suficiente por aí).
• Validando: o sensei também o validará ao entender o que você fez no contexto. Compreender não significa concordar. Significa dizer, nessas condições, entendo por que você fez isso. Fazia sentido. Talvez não dê certo porque há outros fatores a considerar, diferentes teorias a prever ou as circunstâncias mudam, mas você não é um idiota por ter tentado. Felizmente você estava lá na época e se encarregou disso, e agora vamos considerar prioridades e opções.
• Raciocínio: conversar no chão é como andar nas duas margens de um rio. Um lado é um território razoável, geralmente onde você discute prioridades e opções. O outro lado do rio é um território de insegurança, onde as pessoas discutem ou expõem suas inseguranças de várias maneiras. Permanecer sem julgar e validar as pessoas é como os professores experientes tentam retornar a conversa ao território racional e mantê-la lá o máximo que puderem.
• Acessível e pronto para ajudar: ao desenvolver um relacionamento com um sensei, muitas vezes você descobre que eles não são os personagens hostis que você pensou. Eles geralmente estão disponíveis a qualquer momento e prontos para ajudar com conselhos e apoio político. Eles geralmente têm pouco poder formal, mas muita influência e não hesitam em usá-lo para ajudar seus alunos a seguir em frente. A confiança cresce a partir das muitas escaramuças que travamos juntos, enquanto nos ajudamos.

DESCONGELAR – MUDAR – RECONGELAR

 O modelo de mudança mais robusto que temos continua sendo o modelo de descongelamento-mudança-recongelamento de Kurt Lewin. Na década de 1940, ele imaginou mudar a forma de um bloco de gelo, primeiro derretendo-o, depois moldando-o de maneira diferente e depois recongelando-o em sua nova forma. Ao longo de décadas, as pessoas procuraram e tentaram muitas abordagens para descongelar, que é essencialmente fazer com que os outros entendam a necessidade de mudança, refletir sobre o impacto para eles e embarcar, depois mudar, restringir o concreto antes/depois da mudança e deixar as pessoas expressarem suas reservas e dificuldades até que tentem e experimente por si mesmos e, finalmente, recongelamento, o que significa que as pessoas adotam a nova maneira de fazer as coisas como o novo normal. O recongelamento começa a acontecer quando alguém que experimentou a mudança começa a vendê-la para outra pessoa que não experimentou.

As imagens da física são enganosas. A mudança não é apenas racional; é emocional também. O descongelamento tem tanto a ver com lidar com reações defensivas quanto com explicar a necessidade de mudança. Mudar implica manter a motivação enquanto as pessoas experimentam contratempos e retrocessos em suas tentativas. O recongelamento exige que as pessoas se comprometam com a nova forma de pensar e trabalhar e a integrem em sua autoimagem – é preciso um sentimento de realização e reconhecimento dos outros, mais emoções.

Kaizen significa literalmente mudança para melhor. Trabalhar para estabelecer um espírito kaizen nasce do otimismo de buscar “melhor”, mas também precisamos perceber que a mudança desencadeia emoções negativas e reações defensivas – tudo faz parte do curso. Uma melhor compreensão das emoções envolvidas no processo kaizen pode nos ajudar a acelerar o kaizen em todo o negócio. Podemos nos concentrar em ajudar as pessoas a trabalhar em sua própria agilidade emocional, bem como em reconhecer o que pode ajudar quando elas ficam presas.

Não existe uma receita mágica para lidar com as emoções e queremos terminar este artigo destacando o poder de estar consciente sobre as emoções para garantir uma transformação lean bem-sucedida.

Para fazer mudanças, sejam elas pequenas (kaizen) ou radicais (kaikaku), você precisará de um clima no qual as conversas possam fluir, possibilitadas por líderes que não julgam, validam, raciocinam, são acessíveis e estão prontos para ajudar. Isso garantirá um estado de paz, confiança e ambição, no qual as equipes podem cultivar seu talento. Se não reconhecermos o lado emocional de uma transformação lean, acharemos difícil explorar todo o potencial de nosso talento.

OS AUTORES

Michael Ballé é um autor lean, coach executivo e cofundador do Institut Lean France.

Fabian Sampayo é um coach lean e líder de melhoria de processos no Mercado Libre, o maior ecossistema de comércio eletrônico e pagamentos online da América Latina.