ESTUDO DE CASO – A província canadense de Saskatchewan está realizando um experimento ousado: aplicar o gerenciamento enxuto em todo o governo. A força condutora? Uma “visão convincente”.
Palavras: Dan Florizone, CEO da Saskatoon Health Region e ex-vice-ministro da Educação, governo de Saskatchewan; Trish Livingstone, Diretora de Melhoria de Negócios, Ministério da Educação de Saskatchewan
Para usar o agora onipresente jargão da mídia social, pode-se dizer que lean é “tendência” em Saskatchewan. Há um interesse cada vez maior em nossos esforços de melhoria no governo provincial, que também são o assunto número um durante nosso período de perguntas na Assembleia Legislativa.
Há alguns anos, o pensamento enxuto desfruta de grande impulso em nossa província: a primeira implementação ocorreu em uma autoridade regional de saúde em 2006. A metodologia foi introduzida em todo o sistema de saúde provincial entre 2008 e 2009. Em 2011, foi difundida governo, envolvendo todos os ministérios.
Mas talvez eu precise dar um passo para trás e contar um pouco mais sobre Saskatchewan – não ficaria surpreso se o nome não tocasse na cabeça de quem está fora da América do Norte.
Saskatchewan é uma vasta província localizada nas pradarias canadenses. Diante de um território quase três vezes maior que o da Grã-Bretanha, temos uma população de 1,1 milhão de pessoas (42% das quais vivem em nossas duas maiores cidades, Saskatoon e a capital Regina).
Antes que você pergunte … sim, fica muito frio aqui no inverno. No entanto, isso definitivamente não é suficiente para manter as pessoas afastadas: Saskatchewan tem uma economia em expansão, em grande parte baseada nas indústrias de mineração e petróleo e gás, que atrai um grande número de pessoas todos os anos.
Nesse sentido, iniciamos nossa jornada lean de um lugar muito diferente da maioria das organizações, com uma economia próspera em vez da muito mais comum plataforma em chamas. Sem dúvida, nosso tamanho administrável (em termos de população) também contribuiu para criar as condições ideais para o lean prosperar: temos 43.000 pessoas trabalhando no setor de saúde e 23.000 na educação.
Nosso driver não era uma crise, mas o que eu gosto de chamar de ‘visão convincente’ baseada na ideia de que poderíamos ser muito melhores em atender às necessidades de uma população crescente e exigente diante de recursos limitados.
“Uma visão convincente para a mudança foi fundamental para capturar os corações e mentes das pessoas. A promessa de um futuro melhor assenta na motivação intrínseca de cada um de querer fazer o seu melhor e leva a um maior empenho na mudança. Quase todo mundo vem trabalhar para fazer um bom trabalho. A maioria dos funcionários públicos, profissionais de saúde, professores e administradores entraram em suas profissões porque queriam melhorar a vida. Ao se reconectar com esse propósito e fornecer a eles as ferramentas e o tempo para melhorar, uma cultura de melhoria pode ser criada.
Ao mesmo tempo, precisávamos chamar a atenção para coisas que não estavam funcionando bem e maneiras pelas quais poderíamos fazer melhor. Esta informação pode ajudar a criar urgência para a mudança. Alguns exemplos podem ser nossas taxas de erro de medicação, atrasos na prestação de serviços para famílias de baixa renda ou taxas de graduação. Normalmente, essas informações estão enterradas nas organizações. À medida que mudamos para uma cultura de melhoria contínua, precisamos ver esses problemas como oportunidades e não ter medo de destacá-los. Os líderes precisam criar um ambiente seguro e de apoio que promova a identificação de problemas e os esforços locais de solução de problemas.”
Trish Livingstone
Diretor de Melhoria de Negócios, Ministério da Educação
DIFICULDADES EM PASSAR A MENSAGEM
As questões que as pessoas levantam sobre o lean, dentro e fora do governo, são inúmeras. Eles se perguntam se o lean é apenas o sabor do mês ou nada mais do que corte de custos. Às vezes, eles temem que isso se traduza em perda de empregos.
Tivemos que trabalhar muito para garantir que nem todas as mudanças fossem vistas como resultado direto da aplicação do lean (incluindo cortes de custos), mas como melhorias na vida de alunos, pacientes e cidadãos em geral.
Particularmente dentro do governo, parte do desafio é que, em retrospecto, nossas notáveis melhorias parecem apenas senso comum, especialmente quando apresentamos soluções baratas. Às vezes é difícil responder à pergunta: ‘Por que você precisou do lean para chegar a uma solução de 25 centavos?’ A verdade é que não, mas o apoio e os recursos que recebemos nos permitiram estabelecer a mentalidade certa.
Dentro do serviço público, existe uma motivação interna para fazer a diferença, e foi isso que nos permitiu nos reconectar com nosso propósito: uma sociedade mais forte, mais apoio aos mais vulneráveis, a capacidade de ter nossa força de trabalho engajada para chegar a grandes ideias para servir melhor os nossos cidadãos.
MUDANDO NOSSOS PROCESSOS
Quando dizemos que colocamos nossos cidadãos “em primeiro lugar”, queremos dizer isso. Queremos que todos os serviços do governo funcionem como um sistema coeso que visa capacitar cada funcionário para prestar serviços centrados no cidadão. Essa é a nossa visão.
A única maneira de conseguir isso é envolvendo nossos pacientes, cidadãos, alunos, etc. na concepção de nossos serviços e fornecendo aos nossos funcionários as capacidades de que precisam para prestar esses serviços.
Começamos dividindo os setores de nosso governo e tentando entender as esperas, atrasos, erros, o que funcionou e o que não funcionou, e encontramos muitos pequenos incêndios que precisavam ser resolvidos. Até o momento, tivemos mais de 1.500 eventos de melhoria lean.
“Vários eventos lean realizados em divisões escolares até o momento tiveram um impacto direto nos alunos. Alguns exemplos incluem:
- Garantir a identificação precoce e suporte para alunos de inglês como idioma adicional;
- Melhorar a pontualidade e adequação dos encaminhamentos de serviços estudantis;
- Reduzir os efeitos da transitoriedade em alunos vulneráveis;
- Assegurar a transferência/transição dos alunos sem problemas entre escolas e divisões escolares com informações necessárias e serviços de apoio;
- Melhorar a coordenação de várias agências de serviço para fornecer serviços a crianças com necessidades intensivas, incluindo o desenvolvimento de trabalho padrão para envolver os pais ou tutores como um membro-chave da equipe de apoio à criança.
Outras melhorias enxutas se concentraram em funções administrativas ou de suporte, como contratação de professores, credenciamento de professores, contas a pagar, transporte ou processos de manutenção de instalações”.
Trish Livingstone
Diretor de Melhoria de Negócios, Ministério da Educação
Quando se trata de melhoria de processo, acho que nossos experimentos mais interessantes são aqueles com o método 3P, que usamos não apenas para projetar hospitais e salas de aula melhores, mas também com qualquer novo processo que precise de uma mudança fundamental.
Com muita frequência, as equipes se sentem constrangidas por seus ambientes de trabalho, o que exige repensar todo um processo. Muitas pessoas olhariam para o que fazemos e pensariam que estamos simplesmente projetando escolas e hospitais, e de certa forma estamos. No entanto, mais importante, estamos nos desenvolvendo como equipe e criando uma nova forma de trabalhar que coloca o aluno ou o paciente no centro.
Temos seis armazéns permanentes em toda a província, estabelecidos como laboratórios enxutos onde podemos simular novas instalações, reunindo pessoas para pensar em processos e projetos. Podemos então pegar o que descobrimos nas simulações e aplicá-lo em casa.
Ao mesmo tempo, através de nossos passeios e workshops, tentamos dizer ao nosso pessoal que não precisamos esperar por algo novo para podermos melhorar: todas as oportunidades que temos de introduzir mudanças positivas no sistema existente são bem-vindas.
O que descobrimos ao projetar novas instalações é que nossas instalações existentes também começaram a mudar seus processos e comportamentos para se alinhar com a aparência da nova estrutura. Coisas como trabalho celular ou estações de fluxo podem ser instaladas sem a necessidade de uma nova instalação.
Mas se construirmos algo, certifiquemo-nos de que o construímos com espaço flexível e com a capacidade de responder às exigências em constante mudança de hoje e no futuro: em um novo hospital de 115 leitos que projetamos (Moose Jaw Regional Hospital) usando a contribuição de 200 entre médicos, enfermeiras e pacientes, vimos muito menos rigidez do que nas plantas tradicionais dos hospitais.
O novo layout tinha muito espaço flexível, sendo a base para isso o entendimento de que a demanda e o fluxo são variáveis e que podemos acomodar um aumento em uma área a qualquer momento porque não vai acontecer ao mesmo tempo que um surge em outro.
No novo layout:
- Todos os quartos eram quartos individuais;
- Dezoito quartos padrão foram projetados para serem facilmente adaptados para fornecer cuidados mais intensivos, se necessário;
- Oito foram construídos com padrão “Bariátrico”, podendo acomodar confortavelmente pacientes grandes;
- Os quartos não eram atribuídos a serviços de saúde específicos e podiam ser facilmente convertidos para atender às diferentes necessidades dos pacientes, evitando o desperdício de leitos;
- As áreas do departamento foram autorizadas a receber mais pacientes em suas áreas, expandindo-se para as zonas vizinhas conforme necessário;
- A partir de uma abordagem de controle de infecção e segurança, todas as salas foram configuradas exatamente da mesma maneira;
- Havia muito poucas salas de espera;
- No pronto-socorro, as pessoas eram trazidas diretamente para a sala, em vez de serem jogadas entre a triagem e a área de espera antes de serem acomodadas.
Estes são ambientes flexíveis. Em uma sala de aula projetada com a abordagem 3P, procuramos espaços de aprendizado que não sejam definidos rigidamente, mas que conduzam a equipes (ou células) menores e onde os alunos trabalhem juntos.
“Normalmente, uma nova escola seria projetada por uma divisão escolar individual, mas para este projeto cinco divisões escolares se reuniram por meio de um evento 3P que incluiu alunos, pais, professores e a comunidade em um processo de design participativo. Como resultado, projetos de protótipos para dezoito escolas em nove locais de uso conjunto (nas cinco divisões escolares) foram desenvolvidos com base em quatro processos centrais comuns dentro da escola.
Algumas das características únicas do projeto recomendadas pelos participantes incluem:
- comunidades de aprendizagem de menor escala que permitem agrupamentos flexíveis que podem ser utilizados para uma variedade de agrupamentos, variando de série a estilo de aprendizagem;
- construção adaptável e flexível que permite a transição ou expansão das áreas conforme necessário;
- as áreas para fornecer suportes de aprendizagem foram integradas ao longo;
- tecnologia integrada dentro das áreas instrucionais e em toda a instalação;
- áreas para a colaboração do professor que também permitem a supervisão passiva das áreas de aprendizagem e o acesso dos alunos aos professores quando necessário;
- acesso da comunidade durante e após o horário escolar a áreas como creche, centro de recursos familiares, sala(s) polivalente(s) ou ginásios, etc., o que aumentará a utilização das instalações;
- iluminação natural nos espaços internos.”
Trish Livingstone
Diretor de Melhoria de Negócios, Ministério da Educação
Ao reunir usuários e provedores (especialmente aqueles que tiveram problemas recentemente com nosso serviço), temos uma oportunidade incrível de aprender uns com os outros. A mensagem que queremos passar é que, quer esteja a construir algo novo ou a readaptar uma estrutura existente, nunca deve ignorar uma oportunidade de introduzir mais flexibilidade no sistema.
“No início de nossa jornada, às vezes era difícil para os funcionários identificar quem eram seus “clientes” e conectar seu trabalho a um propósito maior. Funcionários do governo, em particular, costumam ficar bastante distantes do contato direto com clientes ou cidadãos. Eles se deparam com várias partes interessadas (políticos, regiões, grupos de defesa, conselhos locais, pacientes, estudantes, famílias) com necessidades às vezes conflitantes. Demorou algum tempo para começar a mudar a cultura e aumentar a consciência de quem servimos e como nem sempre colocamos suas necessidades em primeiro lugar no passado.
Inicialmente houve alguma hesitação em envolver os nossos clientes no nosso trabalho de melhoria – “E se eles virem que as coisas não estão a funcionar tão bem assim?” Com o tempo, percebemos que nossos clientes já sabem o que não está funcionando – eles estão experimentando! Aprendemos muito quando eles estão conosco, projetando ou melhorando serviços ou políticas. Não há substituto para a coisa real! O envolvimento direto de clientes e famílias tem sido uma “virada de jogo”. Isso muda a dinâmica da equipe, ajuda a nos manter focados nas necessidades dos pacientes em primeiro lugar, sobre nossas necessidades individuais, do grupo de provedores ou do sistema. Eles podem nos dizer por que certas ideias funcionarão ou não da perspectiva do cliente.”
Trish Livingstone
Diretor de Melhoria de Negócios, Ministério da Educação
DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
Construir as capacidades de melhoria de nossa força de trabalho e líderes é obviamente de importância crítica para nós à medida que avançamos em nossa jornada lean.
Nosso foco no nível de liderança é aprender, ver e fazer: em vez de tentar convencer os líderes por que devemos nos apoiar, achamos importante que eles vejam isso em ação. Então, nós os levamos ao gemba, seja uma instalação semelhante (como um hospital, se eles trabalharem na área da saúde) ou algum lugar fora de sua zona de conforto (como uma fábrica).
Não há nada como “ver magra” para colocar as coisas em perspectiva. Mostra às pessoas nossa visão totalmente articulada e as encoraja a pensar como essas lições podem ser aplicadas a elas. Também os ajuda a direcionar suas mentes para tentar ver as coisas da perspectiva de um cidadão.
Você deve vivenciar o serviço como cidadão ou aluno para realmente entender como ele funciona e como pode ser melhorado.
É claro que oferecemos treinamento e educação (23.400 funcionários do governo e da área de saúde passaram pelo treinamento lean básico; 158 pessoas são líderes lean certificados, com mais 740 em processo de certificação; e 300 funcionários do governo concluíram o treinamento lean de três dias), mas a maior parte de nossa abordagem para desenvolver pessoas é baseada nas ideias de “ir ver” e “aprender fazendo”. É realmente uma questão de arregaçar as mangas e se ocupar para ver que melhorias podem ser feitas.
Nosso objetivo é criar uma força de trabalho de solucionadores de problemas, mas também de buscadores de problemas com paixão por encontrar coisas para consertar.
Leva tempo, mas nossa cultura está começando a mudar. E é muito emocionante para nós ver o lean se espalhando também para o governo local, pois percebemos que precisamos trabalhar mais de perto com o governo federal e as autoridades municipais se quisermos realmente melhorar os serviços que prestamos. Podemos fazer uma distinção entre diferentes níveis de governo, mas os cidadãos não.
Sobre o estilo de gestão: “O Ministério da Educação está em processo de conclusão de seu primeiro ciclo completo de hoshin kanri. A introdução do lean nos processos de planejamento estratégico está estimulando uma série de mudanças culturais na forma como a organização atinge os resultados. Algumas das mudanças no estilo de gerenciamento incluem: novos métodos de resolução de problemas; maior responsabilidade e transparência em relação aos planos e resultados; um foco compartilhado em todo o setor em alguns objetivos comuns; engajamento do pessoal da linha de frente, tanto do governo quanto do setor (por exemplo, professores, administradores) na identificação e seleção de prioridades e desenvolvimento de planos de ação; novas práticas de gestão visual; e um método estruturado para alinhar recursos e esforços.” Sobre o pensamento básico que impulsiona a transformação:“O governo de Saskatchewan introduziu o lean para melhorar continuamente a prestação de serviços ao público. Demonstrou-se que o Lean ajuda organizações de vários setores – tanto de manufatura quanto de serviços – a melhorar a qualidade dos serviços que prestam, para que possam atender melhor às necessidades daqueles a quem atendem. Estamos confiantes de que o lean pode fazer o mesmo por nós.
Embora tenha suas raízes na manufatura, acreditamos que o lean tem ainda mais importância para a criação de valor e eliminação de desperdício em serviços governamentais. Nossos esforços até o momento já renderam resultados de maior qualidade e uma experiência mais satisfatória para nossos clientes, seus familiares e colaboradores.
A filosofia e as metodologias enxutas se alinham bem com o mandato de nosso governo de colocar os cidadãos em primeiro lugar em tudo o que fazemos. Eles nos ajudam a mudar o foco do governo de dentro para fora para fora para dentro , o que significa que o acesso e a prestação de serviços não se baseiam no que é mais fácil para o local de trabalho, mas sim no que é melhor para os cidadãos de Saskatchewan.”
Sobre a mudança cultural que ocorreu:
“Minha experiência no Ministério da Educação me mostrou que os princípios e o sistema de gestão associados ao lean são universais e podem funcionar em qualquer setor quando aplicados corretamente. O objetivo é criar uma força de trabalho de solucionadores de problemas, focados em melhorar o serviço a cada dia. Também aprendi que a mudança cultural leva tempo, coragem e persistência. É uma maratona, não uma corrida. A mudança é evidente em alguns lugares, mas ainda não generalizada, então a jornada continua.”
Trish Livingstone
Diretor de Melhoria de Negócios, Ministério da Educação
AMOSTRAS DE RESULTADOS
- Eliminação do acúmulo de 2.200 reivindicações de saúde fora do país
- Redução de 32% no acúmulo de reclamações trabalhistas
- Empréstimos estudantis processados em 2-3 dias, abaixo dos 12
- Inscrições internacionais da Saskatchewan Polytechnic processadas em 15 dias, abaixo dos 90
- Aplicações de poços horizontais processadas em 1 dia, abaixo dos 30 dias
- Processo de pagamento para guardião público e curador reduzido de 5 para 1,5 dias
- Crown reduz vendas para 76 dias, ante 90
- A espera da fonoaudiologia foi reduzida de 8 semanas para 4 semanas
- Espera de terapia ocupacional reduzida de 18 para 7 semanas
OS AUTORES
Até o final de 2014, Dan Florizone foi vice-ministro da Educação no governo de Saskatchewan. Desde então, ele foi nomeado CEO da Saskatoon Health Region.
Trish Livingstone é Diretora de Melhoria de Negócios no Ministério da Educação de Saskatchewan
Artigo traduzido da página: https://planet-lean.com/saskatchewan-lean-government/ para difusão do conhecimento de administração pública em língua portuguesa.
Entenda quem somos e conheça a equipe que está modernizando a administração pública
Nossos canais de atendimento para iniciar hoje mesmo a transformação de sua cidade
© Direitos Autorais
Receba em seu e-mail nossa newsletter
Com as principais inovações e notícias da administração pública
