Palavras: Michael Ballé

Até agora, quase todo mundo está familiarizado com o modelo Daniel Kahneman System 1 e System 2. O Sistema 1 é intuitivo, rápido, reativo e muitas vezes errado (embora eficaz nas primeiras aproximações). O Sistema 2 é reflexivo, racional, lento, entregando relutantemente respostas mais racionais. O sistema 1 é a cognição “quente”, o sistema 2 é a cognição “fria”. O sistema 1 é pensamento rápido, o sistema 2 é pensamento lento e assim por diante. Uma teoria se difunde quando atinge o espírito da época, e o pensamento de Daniel Kahneman sobre vieses cognitivos o fez de duas maneiras essenciais.

Primeiro, explica uma grande desvantagem da teoria econômica, o fato de que os seres humanos não são otimizadores de utilidade. A abordagem de Kahneman demonstra que a maioria de nós tem uma aversão à perda inata: a ameaça de uma perda conta mais para nós do que a esperança de um ganho. Não temos que jogar fora a teoria econômica, podemos ajustar os números – eles deram a um psicólogo o prêmio Nobel de economia por isso. Em segundo lugar, o pensamento rápido versus lento é o quadro perfeito para um zeitgeist que cria consumo a partir do pensamento rápido. O principal objetivo dos aplicativos de internet é contornar seus processos de raciocínio lento para que você clique no botão “comprar” agora mesmo.

O livro que ouço mais citado no mundo do desenvolvimento de aplicativos é Hooked: How to Build Habit-Forming Products . Ele explica, muito bem, todos os truques do comércio que exploram as peculiaridades da mente para transformar usuários em viciados – e, de fato, alguns aplicativos tiveram um sucesso esplêndido. Infelizmente, vício não é apego, e poucos viciados amam a substância em que estão viciados ou se amam por precisar dela. Na verdade, eles geralmente o odeiam, embora o desejem – não é um resultado geral fantástico. Essas várias peculiaridades da mente são todas explorações do sistema 1 e maneiras de fazer o sistema 2 funcionar ainda mais (não é difícil, visto que o cérebro é um avarento de energia e dependerá do sistema 1, a menos que realmente não possa).

Como aluno de doutorado, repliquei alguns dos experimentos de Kahneman com meus próprios alunos. Isso foi antes de sua teoria ganhar aceitação tão ampla (e, na verdade, antes de seu prêmio Nobel), e achei suas descobertas problemáticas. Os alunos com quem testei deram uma série de respostas que confirmaram levemente a descoberta de Kahneman. Mas também pedi que justificassem suas escolhas, certas ou erradas. Tenho certeza de que muitos alunos cometeram os erros usuais na lógica que Kahneman descreve como uma falha do sistema 1, como escolher evitar uma perda provável em vez de buscar um ganho potencial quando as probabilidades eram de fato rigorosamente as mesmas. Porém, o mais interessante é que, quando questionados, eles descreveram o contexto que imaginaram em torno do quebra-cabeça estilizado que receberam para resolver. Eles não fizeram isso logicamente, mas construíram uma imagem intuitiva do que foram apresentados, preenchendo naturalmente as lacunas nos cenários incompletos e apresentando uma resposta. Mais interessante ainda, esses contextos imaginários variaram muito de um aluno para outro.

Quando Kahneman e suas ideias ganharam destaque, outro pesquisador, Gary Klein, estava investigando por que as pessoas acertavam, em vez de errar, em situações de total incerteza, confusão e, muitas vezes, pânico. Ele estudou enfermeiras no turno da noite, bombeiros em caso de emergência e militares em operações especiais. No início, Klein desenvolveu um modelo de decisão baseada em reconhecimento para explicar como as pessoas tomavam decisões em circunstâncias da vida real, em oposição a problemas formalizados para alunos de graduação. Klein concentrou-se em como desenvolver expertise, como trabalhar com os próprios erros e desenvolver insights. Para melhorar o desempenho, ele separa a intenção em uma seta para baixo, reduzindo erros, e uma seta para cima, aumentando os insights. A redução de erros é absolutamente necessária, mas também leva à rigidez e a ganhos marginais de desempenho reduzidos – as pessoas simplesmente se esforçam. Aumentar os insights é uma parte necessária do desempenho.

Klein descobriu que o caminho de redução de erros geralmente leva a bloqueios, problemas que não têm mais solução. O caminho do insight, no entanto, foi impulsionado pela curiosidade, pela exploração de anomalias, pelo teste de restrições. O insight é confuso, descontínuo, esboçado, arriscado, mas necessário para alcançar avanços, como, no campo enxuto, Taiichi Ohno disse: “fuga da lógica”. As organizações sistematicamente inibem o insight com seu foco burocrático na redução de erros – o que leva a erros maiores e mais dramáticos.

A chave para entender os erros lógicos do tipo Kahnenam e o insight do tipo Klein é perceber que a mente não foi projetada para ser lógica. É intuitivo por natureza. O Sistema 2 é tão intuitivo quanto o Sistema 1, apenas expande mais energia ao testar essas intuições, ao construir cenários hipotéticos mais intuitivos e contrafactuais para fazer a lógica emergir. A lógica não é uma ferramenta de pensamento, é uma ferramenta de comunicação para compartilhar insights com outras pessoas.

De onde vêm os insights? De sua vida interior, tomada aqui no sentido de profundidade, riqueza e alcance de suas próprias imagens, modelos e consciência. Vida interior no sentido de estar mais atento aos detalhes das situações da vida real, curioso das anomalias sedutoras, sensível à realidade do outro como pessoa completa, não apenas um papel organizacional, e à dinâmica das relações. Aumentar sua vida interior enriquece seu pensamento para estar mais em sintonia com a inteligência das situações e a intuição de eventos e resultados.

O insight nasce do reconhecimento perspicaz de uma situação e da intuição deliberada de como as coisas irão se desenrolar. É algo em que, como humanos, trabalhamos diariamente, embora muitas vezes não reconheçamos que o fazemos. Para sermos mais perspicazes, precisamos primeiro estar mais à vontade com a variedade, extravagância e riqueza de nossas imagens mentais e, segundo, ser mais deliberados, implacáveis ​​e destemidos ao expressar nossas intuições. Não é de surpreender que as pessoas mais perspicazes que você conhece sejam infinitamente curiosas e leiam muito e, ao mesmo tempo, não tenham medo de propor hipóteses ultrajantes e corrigi-las rapidamente para melhor se adequar aos fatos.

A intuição é um músculo que você constrói, assim como o músculo da memória ao praticar culinária, música, tai chi ou qualquer atividade física – como ir ao gemba. Você pratica sua intuição envolvendo seu cérebro com estruturas e confrontando a realidade por meio delas. Os frameworks te alongam, te fazem olhar para outro lugar, pensar e refletir, criar novas imagens e, assim, enriquecer sua vida interior, que por sua vez irá gerar espontaneamente mais insights.

Intuição é prática. Olhe para qualquer situação da vida real por meio de uma estrutura familiar, deixe-a levá-lo à óbvia (para você) conclusão espontânea e, em seguida, trabalhe de trás para frente para ver se faz sentido: quão longe sua descoberta está da norma? Em quais cenários contrafactuais podemos testar essa ideia? Testar a lógica de qualquer raciocínio não é trabalho de um sistema frio e mecânico 2, é também intuitivo e criativo, apenas aplicado à racionalização e não à ideação.

A coisa mais triste que já vi no mundo lean em 30 anos de estudo é a obstinação dos coaches e consultores lean em aplicá-lo às pessoas. Eles deliberadamente ignoram o conselho fundamental da Toyota “para desenvolver peças, primeiro desenvolvemos pessoas”. Eles organizam melhor fluxo, melhor equilíbrio da linha, passos mais curtos para os operadores ou melhor movimento das mãos sem nunca envolver as pessoas em seu trabalho e com a intenção deliberada de criar um campo de trabalho mais eficiente. Sempre falha. Não pode ser diferente.

O Sistema Toyota de Produção é um conjunto de problemas problemáticos:

• Como podemos aumentar a satisfação total dos clientes?
• Como podemos detectar problemas de qualidade mais cedo e reagir mais rapidamente para entender como os criamos?
• Como podemos reduzir o lead time para reconhecer todas as inflexibilidades na forma como estamos configurados?
• Como podemos nivelar melhor as cargas de trabalho para evitar muri, muda e o mura resultante?
• Como podemos envolver as pessoas no aprendizado de padrões e no autoteste, para que melhorem seu domínio do trabalho?
• Como podemos envolver as equipes na busca de anomalias e na busca de insights kaizen?
• Como podemos construir melhor a confiança entre a gerência e os membros da equipe?

Cada um desses problemas é rico, complexo e misterioso. Quando você os maneja em sua mente como se fosse uma ferramenta em sua mão, você intuitivamente vê as coisas de maneira diferente, reconhece padrões e situações. Ocasionalmente, você obtém o “a-ha” de um conceito inovador e entende algo que não tinha. Então, há um antes e um depois.

Lean não é sobre aplicar práticas de eficiência às pessoas, é sobre oferecer a elas a estrutura, seja fragmentada ou como um sistema completo, para que elas mesmas possam desenvolver sua intuição e chegar a seus insights. Trata-se de desenvolver a vida interior de todos todos os dias.

Nossas teorias são importantes porque moldam como vemos os problemas e que tipo de soluções buscamos. O sistema 1 versus o sistema 2 é uma maneira clara e fácil de entender como o cérebro funciona e pode ser testado e sustentado em muitos lugares. Sim, a mente abrevia problemas com heurística rápida. Sim, essas heurísticas às vezes levam você a uma conclusão ilógica. Mas não o tempo todo ou em todos os lugares. Na maioria dos casos, nossas heurísticas nos levam a uma interpretação e ação corretas. Eles nos limitam quando estamos envolvidos na criação de sentido, certamente, mas quão frequente isso é? E mesmo assim, nossa heurística intuitiva é tão importante para romper com o molde do status quo quanto para mantê-lo.

A intuição é o nosso superpoder. Pode causar tumulto, certamente. Ele pode ficar preso em modelos antiquados (muitas pessoas continuam repetindo o que aprenderam na casa dos 20 anos, inclusive o seu). Isso pode levar você a conclusões erradas. Mas também pode ser treinado e sistematicamente desenvolvido praticando estruturas, como o TPS, ou apenas como se pratica kung fu. Praticar a intuição está diretamente relacionado ao desenvolvimento de sua vida interior, adicionando pensamentos, modelos, sentimentos, sensibilidades ao que você já experimenta, o que, por sua vez, cria uma base maior para saltos mais intuitivos que levam a insights.

O desenvolvimento pessoal não é sobre se tornar robôs melhores. Não se trata de cometer menos erros. Trata-se de nos envolvermos com nossas próprias mentes, de olhar para as coisas de maneira diferente por meio de estruturas, de trabalhar nos problemas até identificarmos os equívocos que impedem nosso pensamento. Desenvolvimento pessoal é cuidar de nossa vida interior, pessoal e coletivamente. Uma cultura é cultivada. Árvores são cultivadas, não peças para serem colocadas em um sistema mecânico. Nosso objetivo final de criar mais inteligência coletiva requer o aprendizado pessoal das pessoas. Para fazer isso, precisamos reconhecer e aceitar a parte humana da vida interior e da intuição no pensamento humano. O TPS é uma estrutura inteligente e robusta para desenvolver suas ideias sobre trabalho e organizações. Lean é desenvolvimento pessoal.

O AUTOR

Michael Ballé é um autor lean, coach executivo e cofundador do Institut Lean France.