Este mês conhecemos mais um membro da comunidade lean, um verdadeiro pioneiro do pensamento lean, que contribuiu para introduzir a metodologia em cidades australianas e organizações de saúde.

Perfil sobre: ​​Denise Bennett, Treinadora de Melhoria Sênior, Stanford Children’s Health

Words: Roberto Priolo, Editor, Planet Lean

Conheci Denise Bennett em setembro de 2013 em Beaune, França, na reunião anual da Lean Global Network. Eu tinha acabado de ser contratado para desenvolver e lançar uma publicação para a LGN – você adivinhou, é o Planet Lean – e eu estava lá para conhecer a equipe, enquanto Denise representava a Lean Enterprise Australia.

Tive a chance de trabalhar em seu mesmo grupo de trabalho durante toda a semana e fiquei imediatamente impressionado com sua capacidade de nos fazer pensar e desencadear conversas produtivas. Ela também era muito divertida de se estar por perto.

Naquela época, eu não sabia muito sobre o passado de Denise – além do fato de que ela trabalhava para a cidade de Melbourne há alguns anos e que eles estavam fazendo coisas realmente boas lá – mas seu entusiasmo imediatamente me deixou curioso para saber mais sobre este praticante lean da Austrália.

Alguns meses depois, após lançarmos o Planet Lean, Denise escreveu um ótimo artigo sobre a cidade de Melbourne , que me deu uma melhor compreensão de sua experiência. No entanto, não foi até muito recentemente – na verdade, apenas algumas semanas atrás – que finalmente tive a oportunidade de realmente aprender sobre sua evolução como uma pensadora enxuta, quando a visitei em Stanford, Califórnia, onde ela está atualmente treinando a equipe da Stanford Children’s Health.

Denise começou sua carreira como enfermeira na Tasmânia, Austrália. Ela foi parteira por vários anos, antes de passar para um emprego de meio período na enfermagem de nefrologia depois que seu primeiro filho nasceu. “Naquela época”, ela me disse em seu escritório em Stanford, “eu achava que a enfermagem era a carreira ideal para sustentar meu trabalho preferido: criar filhos. Minha mãe era meu exemplo e eu queria seguir seus passos. Mas a vida nem sempre sai como o esperado, e surgiram oportunidades que fizeram minha carreira dar uma série de reviravoltas e reviravoltas que eu nunca poderia ter imaginado ou planejado.”

Denise passou 12 anos em nefrologia, liderando programas no setor público e privado. Seu interesse na melhoria da qualidade surgiu pela primeira vez durante seu tempo como enfermeira gerente do serviço de nefrologia do sul da Tasmânia.

Em 1998, Denise assumiu o cargo de enfermeira-chefe de uma empresa privada de diálise na Austrália, com a responsabilidade de estabelecer e operar clínicas em todo o país. Apesar de seu compromisso em melhorar a vida dos pacientes de diálise com quem trabalhava, no início ela lutou para encontrar um equilíbrio entre qualidade e eficiência neste ambiente clínico de alto custo. “Eu simplesmente não conseguia ver o desperdício”, disse ela.

Naquela época, Denise estava cursando um MBA, e o que ela aprendeu no programa realmente parecia complementar sua paixão por melhorias e mudou completamente sua perspectiva como líder. Ela disse: “Tentei combinar o que aprendi com a 5ª Disciplina de Peter Senge ^: A Arte e a Prática da Organização de Aprendizagem e o modelo de gerenciamento de mudança em oito etapas de Kotter para apoiar o trabalho de minha equipe. Embora esses conceitos realmente me ajudassem a desenvolver uma compreensão de muitos dos conceitos de melhoria e a abraçar partes da mentalidade, ainda faltavam as ferramentas e técnicas.”

Denise se viu lutando com a mentalidade da empresa, que estava muito focada em aumentar as margens e parecia negligenciar o que os pacientes realmente valorizavam. Era hora de ela seguir em frente.

Ela logo assumiu a função de gerente de projeto para uma pesquisa nacional colaborativa em vinte serviços de saúde. Foi quando Denise conheceu Michael Szwarcbord, o CEO do Flinders Medical Center. Em poucos meses, ele a convidou para se juntar a uma nova equipe que se concentraria em redesenhar o atendimento e melhorar o fluxo de pacientes no hospital de 600 leitos.

Szwarcbord considerou as habilidades de Denise (uma combinação de liderança, pesquisa, gerenciamento de mudanças e gerenciamento de projetos, juntamente com seu histórico clínico) como uma combinação perfeita para a função.  

DE E PARA A SAÚDE

Relembrando seu tempo na Flinders, Denise me disse: “Quando começamos a redesenhar as jornadas dos pacientes na Flinders, adotamos uma abordagem de aprender fazendo. A certa altura, um colega do Reino Unido veio nos visitar e nos entregou um livro debaixo da mesa, sussurrando ‘Não conte a ninguém, mas estamos usando essa abordagem de manufatura chamada lean .’”

O livro era Lean Thinking de Jim Womack e Dan Jones e a equipe de Flinders começou a seguir os cinco princípios. Ninguém mais no setor de saúde australiano estava usando o lean, então a equipe – que incluía o CEO – participou de um curso baseado em manufatura e trabalhou duro para traduzir os princípios para um ambiente de saúde, para melhorar a segurança e o fluxo do paciente.

Eles aprenderam sobre valor e começaram a fazer algum mapeamento. Eles então retiraram alguns resíduos e implementaram um processo puxado. Denise disse: “Onde quer que tivéssemos push, começamos a puxar. Segmentamos nossos fluxos de pacientes em curtos e longos. Os resultados foram simplesmente espetaculares.”

O Flinders Medical Center tornou-se internacionalmente conhecido como uma organização de saúde pioneira, o que levou Denise a conhecer o professor Daniel T Jones e John Shook em uma conferência em Amsterdã. Ela disse: “Parte da razão pela qual sou tão apaixonada por isso é que me tornei parte dessa família lean internacional. Lean é um trabalho árduo e ter pessoas para mantê-lo motivado e no caminho certo, e ter acesso a alguns dos maiores mentores do mundo, é inestimável.”

Como costuma acontecer, os CEOs tendem a seguir em frente depois de um tempo e Michael Szwarcbord acabou deixando a Flinders em 2007. Ele e Denise prestaram consultoria juntos por quatro anos, trabalhando em vários outros sistemas de saúde na Austrália e no exterior. Um dos projetos de que ela se lembra com mais carinho foi a aplicação dos princípios do pensamento enxuto ao projeto de uma nova instalação em Queensland. Apesar de dois terços do projeto em que a liderança mudou de mãos e os planos mudaram com ela, Denise achou a experiência esclarecedora. “Isso me ensinou muito sobre como você pode obter o fluxo do paciente desde o início, em vez de gastar tempo corrigindo o fluxo do paciente e do trabalho mais tarde. Descobrimos que mais de 80% dos pacientes que chegavam voltavam para casa em 48 horas, portanto, garantir que eles não fossem muito longe no hospital tornou-se um foco principal”, lembrou ela.

Por meio de seu trabalho de consultoria, Denise logo se deparou com a cidade de Melbourne (CoM). Logo depois, a CEO Kathy Alexander (que também tinha experiência em saúde) a convidou para trabalhar internamente para a organização.

A transição da saúde para o governo foi muito interessante para Denise. “Por mais difícil que seja cuidar da saúde, você sempre tem o paciente como foco principal. Sempre que é difícil saber o que fazer ou qual melhora apoiar, o foco no paciente sempre deixa as coisas claras para todos. De alguma forma, o trabalho de todos acaba se alinhando ao paciente.O que descobri imediatamente na cidade de Melbourne é que estávamos constantemente tentando entender o que era nosso produto e quem eram nossos clientes. Com mais de trinta negócios muito diferentes dentro da organização (de parques e recreação, limpeza de ruas, artes e cultura, design da cidade, saúde materno-infantil e sustentabilidade), muitas vezes foi um desafio encontrar o fio condutor comum que pudesse nos puxar na mesma direção . Acho que fazer essas perguntas constantemente a nós mesmos foi a razão de nosso sucesso”, explicou Denise.

Conforme se espalhou pela organização, o lean deu à cidade de Melbourne uma linguagem comum onde não havia nenhuma. Também criou alinhamento em torno de Propósito, Pessoas e Processos, colocando o desenvolvimento das pessoas no centro de suas atribuições.

Falando sobre seu tempo no CoM, Denise disse: “Foram seis anos muito interessantes. Tive o privilégio de trabalhar com uma CEO que admitiu não saber muito sobre pensamento enxuto ou liderança enxuta, mas estava disposta a aprender.”

Kathy viu o “encaixe” entre a maneira enxuta de trabalhar e sua crença fundamental no direito das pessoas de participar das decisões que afetam sua vida profissional e doméstica. Quando procurada para comentar, Kathy disse: “Denise me ensinou que respeito na verdade significa fazer perguntas e fornecer treinamento e recursos para ajudar as pessoas a identificar e resolver seus próprios problemas. Na verdade, é muito desrespeitoso trazer pessoas de fora para resolver problemas sobre os quais eles nada sabem. Está claro para mim agora que lean é ser respeitoso o suficiente com funcionários e clientes para ser paciente e dar a eles a chance de vencer. É também sobre medir os resultados. Tivemos aumentos de taxas abaixo do CPI durante todos os anos sob a orientação de Denise, ao mesmo tempo em que adicionamos seis novos serviços, exigindo pelo menos 25 novos funcionários e uma população crescendo em torno de 8 a 10% ao ano. Ao mesmo tempo, tivemos níveis crescentes de satisfação da equipe e da comunidade. Denise certamente mudou minha forma de pensar sobre liderança.”

Denise gostou muito do tempo que passou no CoM, mas não há dúvida de que a área da saúde é a área dela. “Não há indústria que mereça mais o lean do que a saúde, e não há lugar onde o lean possa ser mais bem-sucedido”, comentou ela.

Apesar de sua paixão de longa data por melhorar a saúde, Denise hesitou em voltar para a indústria na Austrália. Ela não pensou duas vezes, no entanto, quando surgiu a oportunidade de cruzar o Pacífico e apoiar a transformação do Lucile Packard Children’s Hospital em Stanford [recentemente publicamos um artigo no Planet Lean sobre os esforços lean no hospital].

PACIÊNCIA, A VIRTUDE DO PRATICANTE LEAN

Nesse ponto da conversa, ressaltei que Denise parece ter mudado de uma organização pioneira para outra: para começar, a Flinders, que foi a primeira a trazer a saúde enxuta para baixo; depois City of Melbourne, que fez um trabalho inovador no campo das cidades enxutas.

Algumas semanas depois, quando pedi ao professor Dan Jones que compartilhasse um pensamento sobre a contribuição de Denise para o pensamento enxuto, ele pareceu concordar: “ Denise é uma verdadeira pioneira – primeiro como um membro enérgico da equipe do Flinders Medical Center e, mais tarde, ela própria na cidade de Melbourne. Ela nunca desiste e sempre aborda o trabalho com humor. Estou tão feliz que ela está de volta aos cuidados de saúde, onde ainda há muito a ser feito.”

Agora que ela voltou para o mundo da saúde e, ao fazê-lo, mudou-se para o lado oposto do planeta, perguntei a Denise se ela achava que Stanford poderia ser outro lugar onde ela poderia participar de um trabalho lean inovador.

“Esta é uma grande oportunidade de aprendizado”, ela me disse com um sorriso, “E poder trabalhar em um hospital infantil de classe mundial é simplesmente extraordinário. Já aprendi muito com meus colegas Drs. Craig Albanese e Terry Platchek, que lideraram a implantação de um excelente sistema de gerenciamento diário. Esta organização tem coragem e pode apenas tentar algumas das coisas que outros não ousaram tentar: temos a oportunidade de fazer um trabalho de fluxo inovador à medida que construímos sobre a fundação já estabelecida por meio do sistema de gerenciamento. Então sim, sinto que tenho mais uma chance de participar de algo pioneiro.” Stanford deveria ser um compromisso de seis meses, mas os planos mudaram agora que Denise concordou em ficar por aqui para ver o que pode ser alcançado.

Quando perguntei a Denise qual é o maior desafio de trabalhar com o lean, ela disse que, mais do que tudo, é difícil ter paciência. Os líderes seniores estão constantemente procurando a bala de prata que trará a melhoria que eles buscam – rapidamente. Por outro lado, os líderes lean sabem que não existe bala de prata e que é preciso tempo e constância de propósito para alcançar resultados. É definitivamente a corrida da tartaruga e não da lebre. Paciência é uma característica que Denise admite que teve de aprender e com a qual ainda luta com frequência. Como alguém que subiu na hierarquia por causa de sua capacidade de resolver problemas e consertar as coisas, ela ainda acha difícil às vezes se conter e não dizer às pessoas o que fazer.

Outro desafio que Denise descreveu é a incapacidade da liderança de manter o foco no True North, trazendo novas iniciativas, projetos e, muitas vezes, consultores externos, o que tende a confundir e sobrecarregar os líderes e funcionários da linha de frente. “Uma das coisas que admirei em Kathy Alexander na cidade de Melbourne foi sua determinação em não usar consultores externos para resolver problemas para a organização. Em vez disso, seu foco era liberar as capacidades de resolução de problemas da equipe”, comentou ela. “Temos tantas pessoas inteligentes em nossas organizações, então por que sempre pensamos que há alguém mais inteligente por aí que pode fazer isso melhor do que nós? Esta é uma tremenda oportunidade de desenvolvimento desperdiçada no que me diz respeito.”

O desenvolvimento de pessoas é uma das maiores paixões de Denise quando o assunto é lean, aliado ao flow. Não é por acaso que, quando lhe perguntei qual é a sua maior realização como praticante lean, ela parou para pensar por um momento e acabou por dizer: “ A nível pessoal, o trabalho que recordo com mais satisfação é o que fizemos em relação ao desenvolvimento de pessoas na cidade de Melbourne. Tínhamos pessoas fazendo fila para aprender como aplicar o pensamento enxuto em seu trabalho. Toda a nossa abordagem de desenvolvimento organizacional e liderança foi focada no desenvolvimento de solucionadores de problemas e líderes como coaches.Com a diversidade dos negócios, foi fascinante ver os resultados que indivíduos e equipes alcançaram, seja reduzindo o tempo para obter uma licença de estacionamento ou guardas florestais passando mais tempo nos parques da cidade como resultado da remoção de resíduos de seu trabalho . No entanto, o trabalho de maior impacto em que estive envolvido como um membro importante da equipe é provavelmente o que fizemos na Flinders em torno da enfermagem. Reduzimos o tempo que os enfermeiros gastam com os pacientes de 40% para 60%, o que significa que cada paciente se beneficiou de 25 minutos extras de enfermagem todos os dias. É o mais significativo porque mudou a vida de muitos.”

Antes de terminar nosso encontro, Denise confessou outra fraqueza dela: “Eu fico muito impaciente com quem não se inscreve, porque eu já faço isso há tempo suficiente para saber quem é comprometido e quem não é. Você tem que se divertir um pouco com isso, e as pessoas com quem você trabalha são uma grande parte disso.”

Pelo menos por enquanto, Denise parece estar gostando de sua aventura na Califórnia ajudando Lucile Packard em sua transformação enxuta. “Desculpe, preciso correr… Nosso bate-papo diário [um stand-up meeting para fluxo] está começando e não quero me atrasar para isso. As pessoas estão ótimas e quero mostrar meu apoio”, disse ela, antes de sair correndo.

Denise Bennett é treinadora sênior de aprimoramento no Stanford Children’s Health. Antes de ingressar em Stanford, Denise facilitou várias transformações lean na Austrália. Originalmente uma enfermeira, Denise fez parte da equipe pioneira do Flinders Medical Center, Adelaide. Mais tarde em sua carreira, ela ingressou na City of Melbourne, o exemplo mais bem-sucedido de governo enxuto e cidades enxutas. Denise foi membro fundador da Australasian Lean Healthcare Network e continua a servir no conselho executivo. Ela também é membro do corpo docente da Lean Enterprise Australia.

Artigo traduzido da página: https://planet-lean.com/lean-australia-denise-bennett/ para difusão do conhecimento de administração pública em língua portuguesa.