As coalizões de defesa, conhecidas em inglês como Advocacy Coalition Framework (ACF), são um modelo para entender por que políticas públicas mudam, ou não, ao longo de muitos anos. A ideia central: em torno de cada tema há grupos que compartilham crenças e atuam de forma coordenada. Para o gestor municipal, o modelo ajuda a ler o ambiente de uma política, enxergar quem pensa de modo parecido e identificar o que faz as pessoas mudarem de ideia.
O que é e de onde vem
O modelo foi desenvolvido por Paul Sabatier e Hank Jenkins-Smith. As referências da literatura o situam no fim dos anos 1980, com a obra editada pelos dois em 1993 como marco de sistematização, e com versões posteriores, em 1999 e depois. Uma revisão brasileira da trajetória do modelo descreve quatro versões em quase trinta anos.
Os conceitos principais são poucos. O subsistema de política é a arena em que atores de um tema, como saúde ou saneamento, competem e cooperam. A coalizão reúne pessoas de papéis variados, como servidores, políticos, entidades e pesquisadores, que partilham um sistema de crenças, com valores básicos, hipóteses sobre causas e percepção do problema, e coordenam suas ações no tempo. O aprendizado orientado a políticas é a mudança de visão que ocorre quando informação técnica e experiência chegam aos grupos.
O modelo parte de indivíduos que não agem só por interesse, mas também por crenças, e que têm capacidade limitada de processar informação. Por isso, as crenças mais profundas mudam devagar. Mudanças maiores costumam depender de choques externos, como crises econômicas ou mudança de governo, que reorganizam o jogo.
Por que funciona no setor público
Em um município, há temas em que a discussão se repete há anos: coleta de lixo, transporte, ocupação do solo. O modelo ajuda a perceber que muitos conflitos não são sobre dados, e sim sobre crenças. Dois grupos podem olhar os mesmos números e chegar a conclusões opostas, porque partem de valores e hipóteses diferentes sobre o que causa o problema.
Essa leitura orienta a estratégia. Em vez de insistir em mais um relatório para convencer quem tem outra crença, o gestor pode buscar espaços de conversa técnica, intermediários respeitados pelos dois lados e acordos parciais. Também ajuda a prever quando uma política está madura para mudar, como depois de uma crise ou de um novo ciclo de planejamento.
Como aplicar na prefeitura, passo a passo
- Delimite o subsistema. Escolha o tema e o território: por exemplo, a política de resíduos do município nos últimos dez anos.
- Liste os atores. Secretarias, vereadores, conselhos, entidades, empresas, associações de moradores, universidades, imprensa local.
- Identifique as crenças. Para cada ator, registre valores centrais, o que acredita ser a causa do problema e que instrumentos prefere.
- Agrupe em coalizões. Reúna atores com crenças e ações semelhantes. Em geral surgem dois ou três grupos.
- Procure intermediários. Quem tem credibilidade nos dois lados e pode mediar? Conselhos, universidades ou órgãos técnicos podem fazer esse papel.
- Identifique choques e janelas. Mudanças de governo, decisões judiciais, crises e novas leis que podem abrir espaço para mudança.
- Planeje a estratégia. Defina onde buscar acordo, que informação oferecer, que ponto inegociável existe e como acompanhar o aprendizado dos grupos.
Modelo para preencher
Use a ficha abaixo como ponto de partida. Adapte à legislação e à realidade do seu órgão.
| Ator | Crença sobre a causa do problema | Instrumento preferido | Coalizão | Pode mediar? |
|---|---|---|---|---|
| Secretaria responsável | Qual a visão técnica? | |||
| Câmara Municipal | Quais posições existem? | |||
| Entidades e conselhos | O que defendem? | |||
| Empresas e prestadores | Que interesses e hipóteses têm? | |||
| Universidade ou órgão técnico | Que evidências oferecem? |
Exemplo prático
Exemplo hipotético. Uma prefeitura discute como reorganizar o transporte coletivo. Um grupo, formado por técnicos, parte do setor empresarial e alguns vereadores, acredita que o problema é a baixa demanda e defende ajustes de linhas. Outro, de associações de moradores e conselhos, acredita que o problema é a cobertura de bairros afastados e defende ampliação do serviço e subsídio.
Ao mapear as crenças, a equipe percebe que os dois lados concordam em um ponto: faltam dados sobre onde as pessoas realmente se deslocam. A prefeitura propõe, então, uma pesquisa de origem e destino conduzida por uma universidade, aceita por ambos. Os dados não encerram o debate, mas deslocam a conversa para o que é medido e criam o aprendizado conjunto que o modelo descreve.
Erros comuns
- Tratar adversário como desinformado. Muitas divergências vêm de valores, não de falta de dados.
- Mapear só aliados. O mapa precisa incluir quem discorda, com a visão dele descrita de forma justa.
- Esperar mudança rápida. O modelo trabalha com ciclos longos, de uma década ou mais. Planeje por etapas.
- Usar o modelo para rotular grupos. O objetivo é entender, não classificar. Evite linguagem de disputa pessoal.
- Ignorar choques externos. Crises e mudanças de governo podem abrir ou fechar espaço, e a gestão precisa estar preparada.
Perguntas frequentes
O ACF serve para política municipal?
Foi formulado para subsistemas de política em geral, em geral nacionais, mas o raciocínio de crenças e coalizões funciona em temas locais com atores estáveis.
Coalizão é a mesma coisa que partido?
Não. Uma coalizão agrupa pessoas de papéis variados em torno de crenças sobre uma política, e pode atravessar partidos.
O que é aprendizado orientado a políticas?
É a mudança de crenças causada por informação técnica e experiência, em geral nas crenças mais secundárias, enquanto as mais profundas mudam pouco.
Como usar sem fazer política partidária?
O modelo é analítico. Descreva posições sobre o tema, sem classificar pessoas por partido ou ideologia.
