Como saber se uma prefeitura está criando valor para a população? O Public Value Scorecard, ou painel de valor público, é uma resposta de Mark Moore, da Harvard Kennedy School. Em vez de medir só lucro ou satisfação do usuário, o painel acompanha o valor entregue, o apoio que sustenta a ação e a capacidade de entregar. Veja a origem, como adaptar e uma ficha para uso.
O que é o Public Value Scorecard
A proposta aparece em um texto de Mark H. Moore de maio de 2003, "The Public Value Scorecard: A Rejoinder and an Alternative", publicado na série de documentos de trabalho do Hauser Center (HCNO Working Paper Series). O texto comenta o livro de Robert Kaplan sobre medição de desempenho em organizações sem fins lucrativos e sugere um caminho alternativo. A ferramenta foi desenvolvida depois no livro Recognizing Public Value, de 2013, publicado pela Harvard University Press.
No livro, Moore argumenta que modelos do setor privado, baseados na satisfação do cliente e no resultado financeiro, não se transferem diretamente para o governo. Ele propõe duas ferramentas ligadas:
- Public Value Account (conta de valor público): identifica os valores que os cidadãos querem ver produzidos pelas agências, como cumprir missões definidas coletivamente, agir com justiça e satisfazer usuários e demais partes interessadas.
- Public Value Scorecard: é o painel para gestores estratégicos, que acompanha as ações para construir legitimidade e apoio ao valor pretendido e as inovações necessárias na capacidade operacional.
O desenho mantém a lógica do triângulo estratégico de Moore, tratado em outra matéria do Observatório: valor, legitimidade e capacidade. Esta matéria não tem vínculo com a Harvard Kennedy School.
Por que ajuda no setor público
Muitos painéis de prefeituras medem atividade: número de atendimentos, obras entregues, reuniões realizadas. O painel de valor público pergunta mais: o que mudou para o cidadão? A comunidade reconhece e apoia? A equipe e os sistemas têm condições de sustentar o resultado? Quando uma das três dimensões vai mal, a gestão enxerga o que precisa de atenção.
O painel também reforça a transparência. Mostrar à população, à câmara e aos conselhos um conjunto simples de indicadores nas três frentes ajuda a prestar contas de forma compreensível. Ressalva: indicadores exigem dados confiáveis, fonte e data. Sem isso, o painel vira enfeite. E nenhum painel substitui as prestações de contas e relatórios exigidos em lei.
Como aplicar na prefeitura, passo a passo
- Escolha o foco. Um programa, uma secretaria ou a prefeitura inteira. Comece menor.
- Defina o valor público esperado. Uma ou duas frases sobre o efeito para as pessoas. Verifique com quem usa o serviço.
- Escolha indicadores de valor. Resultado para o cidadão: prazo, cobertura, qualidade, equidade. Prefira poucos.
- Escolha indicadores de legitimidade e apoio. Participação, confiança, reclamações tratadas, aprovação de conselhos e da câmara, transparência.
- Escolha indicadores de capacidade operacional. Equipe disponível, formação, sistemas funcionando, prazo de processos internos, execução do orçamento.
- Defina fonte, frequência e responsável. Cada indicador precisa de um dono e de uma data de atualização.
- Revise com a equipe. Em reuniões periódicas, veja onde o painel mostra descompasso e decida ações.
Modelo para preencher
Adapte à legislação e à realidade do seu órgão.
| Dimensão | Pergunta | Indicador | Fonte e data | Meta | Responsável |
|---|---|---|---|---|---|
| Valor público | O que melhora para o cidadão? | ||||
| Legitimidade e apoio | Quem apoia, aceita e confia? | ||||
| Capacidade operacional | Temos condições de entregar de forma sustentável? |
Exemplo prático
Exemplo hipotético, para ilustrar. Uma prefeitura cria um canal digital para solicitações de serviços urbanos, como reparo de iluminação.
- Valor: prazo médio de atendimento das solicitações e percentual resolvido, por região.
- Legitimidade: número de solicitações por região, para ver se o canal chega a todos, e satisfação registrada pelo cidadão.
- Capacidade: equipe disponível para triagem e tempo de resposta das áreas executoras.
O painel mostra que o prazo é bom nas regiões centrais, mas poucas solicitações vêm da zona rural. A equipe conclui que o problema é de legitimidade e acesso, e não de capacidade, e cria uma campanha de divulgação e um atendimento presencial itinerante.
Erros comuns
- Medir só atividade. O número de atendimentos não prova que o cidadão ganhou algo.
- Indicadores demais. Poucos indicadores bem acompanhados valem mais que dezenas esquecidos.
- Dados sem fonte. Cada número precisa de fonte e data.
- Esquecer a legitimidade. Um serviço bom sem apoio pode ser descontinuado.
- Usar como instrumento de propaganda. O painel serve para decidir e prestar contas, e não para exibir só números favoráveis.
Quando usar e quando não usar
O painel é indicado quando a gestão quer acompanhar uma política ou um programa de forma equilibrada, e não apenas pelo volume de atividades. Se a prefeitura ainda não tem dados básicos de execução, comece por organizá-los antes de ampliar para legitimidade e capacidade. Cuide também da linguagem: indicadores que a população entende ajudam a prestar contas e a construir apoio, e os que só a equipe técnica entende pouco contribuem.
Perguntas frequentes
Qual a diferença para o Balanced Scorecard?
O Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton, nasceu em empresas e é tratado em outra matéria. O de Moore responde à necessidade de medir valor público, legitimidade e capacidade no governo.
Preciso medir o apoio da população?
Medir o apoio ajuda, mas pode ser feito de modo simples, com participação em consultas, reclamações tratadas e avaliação dos serviços.
Serve para câmaras?
Serve. A câmara pode acompanhar valor entregue à população, legitimidade e capacidade institucional.
Em que se relaciona com o triângulo estratégico?
O painel traduz o triângulo em indicadores acompanháveis nas três dimensões.
