O design thinking no governo parte de uma ideia simples: antes de redesenhar um serviço público, é preciso entender, com observação direta, como ele é vivido por quem precisa dele. Em vez de começar pela norma ou pelo sistema, começa-se pela pessoa que enfrenta o balcão, o formulário ou o portal, e isso muda o tipo de pergunta que a equipe faz: em lugar de “o que a lei exige?”, “o que essa pessoa precisa conseguir fazer?”. A abordagem, difundida por escolas como a d.school da Universidade de Stanford e adotada por organizações como a Nesta e o Observatório de Inovação no Setor Público da OCDE (OPSI), tem ganhado espaço na administração pública por um motivo prático: ela reduz o risco de gastar meses construindo algo que o cidadão não consegue usar.
O que a abordagem propõe
O programa executivo de design thinking da d.school descreve um trabalho em torno de empatia com o usuário, solução de problemas complexos, prototipagem e desenho de soluções além do convencional. Os participantes aplicam ferramentas de design centrado no ser humano a projetos reais da própria organização, entre eles melhoria de processos e da experiência do cliente, com acompanhamento individual de instrutores. A prototipagem é parte central: transformar uma ideia em algo que se possa testar em pouco tempo, para aprender cedo e a baixo custo.
Fora das universidades, o OPSI mantém um compêndio de toolkits para inovação e transformação do setor público e uma biblioteca com centenas de estudos de caso de vários países e níveis de governo. A Nesta, por sua vez, informa já ter trabalhado com 40 governos e disponibiliza ferramentas gratuitas para servidores. Quem quiser aprender, portanto, tem material aberto à disposição.
Por que isso importa: o imposto de tempo
Um relatório do IBM Center for The Business of Government, publicado sobre design centrado no ser humano como infraestrutura da entrega de serviços, descreve o problema com a expressão time tax (imposto de tempo): formulários, portais e verificações de elegibilidade exigem tempo para entender o programa, esforço para cumprir exigências e estresse com processos opacos, e esse custo pesa mais sobre quem tem menos margem para absorvê-lo. No Brasil, o conceito conversa com um princípio da Lei 14.129/2021 (Lei do Governo Digital): o art. 3º, inciso X, fala em simplificar os procedimentos de solicitação, oferta e acompanhamento dos serviços, com foco no autosserviço, e o inciso XI manda eliminar formalidades e exigências cujo custo econômico ou social seja superior ao risco envolvido. Atenção: essa lei vale diretamente para a União; estados e municípios só ficam obrigados a seus comandos se os adotarem por ato normativo próprio (art. 2º, III). No município, ela serve de referência e pode ser adotada por lei ou decreto local.
Limites que o gestor deve conhecer
Design thinking não é garantia de resultado. Os materiais que consultamos descrevem o método e seus usos, mas não apresentam avaliação independente de impacto em prefeituras, e vale desconfiar de oficinas que produzem post-its e nenhuma mudança no serviço. O risco mais comum é a superficialidade: fazer a oficina e voltar ao processo antigo. A diferença está em prototipar de verdade, testar com usuários e levar o resultado para a norma e para o sistema.
Como aplicar no seu município
Escolha um serviço de alto volume e alta reclamação, como alvará, matrícula escolar, agendamento de saúde, segunda via de tributos ou protocolo de requerimentos. Depois:
- Observe. Acompanhe o serviço do ponto de vista do cidadão: sente-se no atendimento, tente abrir o processo no portal pelo celular, ouça quem atende no balcão e quem já desistiu.
- Mapeie a jornada. Liste cada passo, cada documento pedido, cada deslocamento e cada espera. Marque os pontos de abandono e de retrabalho.
- Defina o problema em uma frase, em termos do cidadão: “pessoas não conseguem saber quais documentos levar” é melhor do que “falta padronização”.
- Prototipe barato. Uma folha de orientação refeita, um fluxo de atendimento ensaiado, um formulário em papel com metade dos campos. Teste com poucas pessoas reais.
- Corrija e repita antes de mudar sistema, lei ou contrato. Só institucionalize o que funcionou.
- Documente no catálogo de serviços do município: o que se pede, em quanto tempo, com que documentos.
Envolva quem atende. O servidor de linha de frente conhece os gargalos melhor do que qualquer consultor e é quem sustentará a mudança depois.
