A negociação no setor público está em quase tudo que um prefeito faz: com a Câmara para aprovar um projeto, com o sindicato dos servidores numa revisão de carreira, com fornecedores num contrato em dificuldade, com o estado ou a União por recursos. Poucos recebem formação para isso. A Universidade Harvard trata o tema de forma estruturada e já dedica um programa específico a líderes municipais.
O Negotiation for City Leaders, da Bloomberg Harvard City Leadership Initiative, é um programa presencial para altos dirigentes municipais, com estudos de caso, simulações e sessões de trabalho conduzidos por professores de Harvard. Entre os temas estão preparação da negociação, criação e divisão de valor, etapas do processo, a perspectiva da outra parte, negociações com vários atores e o papel de emoção, identidade e desequilíbrio de poder. Só cidades selecionadas, ex-participantes da iniciativa, são convidadas a se candidatar, e, numa pesquisa de 2022 citada pela página, todos os dirigentes consultados avaliaram o programa como muito ou extremamente útil.
BATNA: a pergunta que muda a negociação
O conceito mais conhecido do Program on Negotiation (PON), de Harvard, é o BATNA, sigla em inglês para “melhor alternativa a um acordo negociado”. O PON ensina que a outra parte tem um BATNA ao entrar na mesa e que você também deve ter. Quem sabe o que fará se o acordo não sair negocia com mais segurança, porque não aceita um mau acordo por falta de saída.
Na página de materiais do PON sobre BATNA, os artigos tratam de como encontrar o seu BATNA, de se vale revelá-lo, de como fechar um bom acordo quando se tem menos poder e de táticas que podem sair pela culatra.
Particularidades do setor público
No governo, a negociação tem limites que o setor privado não tem: legalidade estrita, licitação, princípios de impessoalidade e publicidade, controle do tribunal de contas e orçamento aprovado. Isso reduz a margem para “fechar um acordo”, mas não elimina a negociação. Ela se desloca para o que a lei permite: prazos, escopo, forma de execução, cronograma de pagamentos, composição de interesses entre áreas e entre poderes.
Os materiais consultados são programas de formação, sem estudo de resultados na realidade brasileira. A adaptação ao nosso contexto jurídico é responsabilidade de quem aplica.
Erros comuns em negociações públicas
Alguns erros aparecem com frequência. O primeiro é entrar na mesa sem saber o que fazer se o acordo não sair, o que enfraquece qualquer posição. O segundo é tratar toda negociação como disputa em que um ganha e o outro perde, quando muitas vezes o ganho comum está em prazos, escopo e forma de execução. O terceiro é deixar o jurídico para o fim: propostas que parecem ótimas caem quando o parecer aponta ilegalidade.
Há ainda o erro de negociar sozinho. Em temas sensíveis, como carreira de servidores ou contratos relevantes, convém montar uma pequena equipe, com representantes das áreas técnica, financeira e jurídica, combinar de antemão os limites do que pode ser oferecido e designar quem fala em nome do município. Isso evita compromissos soltos e dá coerência ao processo.
Como aplicar no seu município/órgão
- Prepare o BATNA antes de sentar. Para cada negociação relevante, escreva o que será feito se não houver acordo: que alternativa legal existe, qual o custo e quanto tempo leva.
- Estime o BATNA da outra parte. Se o fornecedor tem outros clientes ou se a Câmara tem pressa por um projeto próprio, isso altera o equilíbrio.
- Separe posições de interesses. O que a outra parte pede nem sempre é o que precisa. Pergunte o motivo antes de responder ao pedido.
- Procure valor para as duas partes. Prazos, formas de pagamento e escopos podem ser ajustados, dentro da lei, de modo que ambos ganhem.
- Confirme a base legal. Todo ajuste precisa de respaldo jurídico. Leve a procuradoria para a mesa desde o início, não só no final.
- Registre. Documente propostas, justificativas e decisões, como exigem a transparência e o controle externo.
