Uma equipe trabalha melhor quando sabe aonde quer chegar e como o seu trabalho se liga ao resultado do órgão. A gestão por objetivos, popularizada por Peter Drucker, propõe fazer isso em cascata: o objetivo do gabinete se desdobra em metas para as secretarias, as equipes e os servidores. Veja a origem, as críticas e um roteiro prático para a prefeitura.
O que é a gestão por objetivos
A expressão "management by objectives" (MBO) é associada ao livro The Practice of Management, de Peter Drucker, publicado em 1954, no qual a gestão por objetivos e autocontrole é um tema central. Fontes que discutem a origem lembram que as ideias básicas não eram inteiramente originais: Drucker reuniu práticas existentes em um sistema, e há quem aponte influências anteriores, como um ensaio de Mary Parker Follett, de 1926. George Odiorne desenvolveu a abordagem nos anos 1960.
O processo costuma ser descrito em passos simples:
- rever os objetivos da organização;
- definir objetivos para cada pessoa ou equipe, ligados aos da organização;
- acompanhar o progresso;
- avaliar os resultados;
- reconhecer e recompensar o desempenho.
Esta matéria trata o conceito como referência histórica. Não tem vínculo com a Fundação Drucker nem com instituições citadas.
As críticas que importam
O modelo recebe críticas relevantes, sobretudo de W. Edwards Deming. Segundo ele, metas de produção podem levar as pessoas a atingi-las por qualquer meio, e isso costuma prejudicar a qualidade. Deming defendia substituir objetivos por liderança que entenda o sistema. Outros críticos dizem que o método é difícil de implantar e que as organizações tendem a exagerar no controle, em prejuízo da criatividade. Essas críticas são especialmente importantes no setor público, onde atalhos podem gerar risco jurídico e perda de qualidade.
Por que ajuda no setor público
O serviço público tem hierarquias longas e muitas áreas. Em geral, o servidor sabe o que faz, mas não como seu trabalho se liga às prioridades da gestão. A cascata de objetivos resolve esse ponto: mostra a linha entre a meta do prefeito, a meta da secretaria, a meta da equipe e a tarefa do servidor. Também dá base para a avaliação de desempenho, que tem regras próprias em cada estatuto.
Para evitar os problemas apontados por Deming, três cuidados: construir as metas em conversa e não por imposição; usar poucos indicadores, ligados à qualidade e ao resultado para o cidadão; e olhar para o sistema antes de culpar pessoas. Muitas vezes, a meta não é cumprida por causa de processo, sistema ou orçamento. Ressalva: metas individuais e avaliação do servidor devem seguir a legislação e o estatuto do município.
Como aplicar na prefeitura, passo a passo
- Parta de poucos objetivos do governo. Retire-os do plano de governo e do plano plurianual. Três a cinco.
- Defina para cada objetivo um resultado mensurável. Com ponto de partida, valor desejado, prazo e fonte do dado.
- Desdobre por secretaria e equipe. Cada nível diz como contribui e o que precisa para entregar.
- Converse sobre viabilidade. Ajuste metas e recursos. Meta sem condição de execução desmotiva.
- Ligue a metas individuais, com cautela. Metas por pessoa devem respeitar a legislação do servidor e valorizar a qualidade, o trabalho em equipe e o respeito às normas.
- Acompanhe de forma simples. Reunião curta periódica, com indicador, causa de desvios e ajustes.
- Avalie o sistema. Quando a meta não foi cumprida, examine processo, sistema e recursos antes de apontar pessoas.
Modelo para preencher
Adapte à legislação e à realidade do seu órgão.
| Objetivo do governo | Meta da secretaria | Meta da equipe | Indicador e fonte | O que precisamos para entregar | Responsável e prazo |
|---|---|---|---|---|---|
Exemplo prático
Exemplo hipotético, para ilustrar. O gabinete define como objetivo reduzir o tempo de resposta às solicitações de serviços urbanos.
- Secretaria de serviços urbanos: reduzir o prazo de execução dos reparos mais frequentes.
- Equipe de triagem: classificar e encaminhar cada solicitação em prazo curto.
- Equipe de campo: programar roteiros por região para reduzir deslocamentos.
- Setor de compras: garantir o estoque dos materiais mais usados, dentro da lei.
Na conversa de ajuste, a equipe de campo informa que a falta de materiais é a principal causa dos atrasos. A meta da secretaria passa a incluir uma ação do setor de compras. Assim, a cascata expõe o gargalo sem culpar quem executa.
Erros comuns
- Metas impostas. Sem conversa, a equipe cumpre no papel e não na prática.
- Metas demais. Dezenas de metas por pessoa diluem o foco.
- Meta que estimula atalho. Pressão por número sem atenção à qualidade pode levar a fraudes ou erros.
- Culpar pessoas pelo sistema. Verifique processo, orçamento e ferramentas antes.
- Ignorar o estatuto. A avaliação individual do servidor segue regras legais locais.
Perguntas frequentes
Gestão por objetivos é o mesmo que OKR?
São parentes. O OKR é uma versão mais recente e flexível, em geral trimestral, com ênfase em resultados ambiciosos. A gestão por objetivos é a referência histórica.
Posso vincular remuneração às metas?
Isso depende da legislação do município e do estatuto dos servidores. Consulte o jurídico e a área de pessoal antes de qualquer proposta.
Serve para câmaras?
Serve, para alinhar metas da Mesa Diretora às metas de gabinetes e setores administrativos.
Como evitar o problema das metas que pioram a qualidade?
Combine metas de quantidade com indicadores de qualidade e converse com quem executa sobre obstáculos.
