A gestão da mudança costuma ser a etapa esquecida das reformas administrativas: a lei é aprovada, o organograma é redesenhado e, meses depois, a rotina continua como antes. A evidência internacional sugere que isso não é exceção.
No estudo Delivering for citizens: how to triple the success rate of government transformations, o McKinsey Center for Government, em maio de 2018, reuniu uma pesquisa com quase 3 mil servidores de 18 países, 80 estudos de caso e 30 entrevistas com líderes que conduziram mudanças. O resultado central: cerca de 80% dos esforços de transformação do governo não atingem plenamente seus objetivos. O trabalho aponta ainda que a dependência das capacidades de rotina é uma das grandes causas do fracasso, porque o servidor, mesmo qualificado, raramente tem experiência em gestão da mudança.
A pesquisa é autodeclarada por dirigentes públicos e feita por uma consultoria; os números mostram um padrão, e não uma taxa exata. Ainda assim, ela dialoga com a literatura acadêmica.
O que a OCDE diz sobre mudar governos
O documento Managing Change in OECD Governments: An Introductory Framework, documento de trabalho da OCDE de dezembro de 2008, trata a gestão da mudança como fator à parte da reforma: reformas nem sempre produzem mudança, e nem toda mudança vem de reformas. Com casos de seis países (Finlândia, França, Itália, Portugal, Espanha e Suíça), o estudo propõe quatro fatores interligados para explicar a mudança: visão ideológica, liderança da mudança, política institucional e capacidade de implementação. A mensagem é que a gestão da mudança ajuda a explicar o sucesso de uma política.
Menos decreto, mais conversa
Em outra frente da pesquisa da McKinsey, quase 90% dos participantes disseram que a transformação teria sido mais bem-sucedida com mais engajamento da linha de frente, e o estudo fala em comunicação genuína e de mão dupla com todos os afetados, sobretudo os servidores. Para uma prefeitura, isso quer dizer que a reforma administrativa não termina na Câmara: o que muda o serviço é o que acontece nos setores.
Erros comuns em reformas administrativas
Os tropeços mais comuns são tratar a reforma como uma questão jurídica apenas, sem plano de implantação; surpreender os servidores com o projeto de lei já pronto; e não prever quem fará o quê depois da aprovação. Também é frequente subestimar o tempo que a rotina leva para mudar: a nova estrutura exige novos fluxos, novos sistemas e novas chefias, e isso não acontece no dia da sanção.
Outro erro é medir o sucesso pela aprovação da lei. O indicador mais honesto é o que a população e o servidor percebem: prazo de atendimento menor, menos retrabalho, responsabilidades mais claras. Definir de início quais serão esses sinais ajuda a conduzir a implantação e a corrigir o rumo.
Como aplicar no seu município/órgão
- Mapeie os afetados. Antes do projeto de lei, liste quem ganha, quem perde e quem decide em cada mudança: servidores, sindicato, vereadores, conselhos.
- Explique o porquê. Apresente o problema que a reforma resolve, em linguagem simples, antes de apresentar a solução.
- Ouça a linha de frente. Reúna equipes dos setores mais afetados, registre objeções e incorpore o que fizer sentido.
- Forme uma equipe da mudança. Reúna representantes de várias áreas, com tempo dedicado, para acompanhar a implantação.
- Entregue ganhos cedo. Escolha uma mudança que melhore a vida do servidor ou do cidadão nos primeiros meses.
- Capacite e acompanhe. Treine as chefias e monitore a implantação por indicadores simples, ajustando o que não funciona.
