Um governo que funciona importa mais do que um governo grande ou pequeno. Esse é o argumento de Elizabeth Linos, professora da Harvard Kennedy School (HKS) e diretora da The People Lab, em episódio do PolicyCast da escola, Forget smaller or bigger. If you want better government, invest, publicado em 16 de julho de 2025, com apresentação de Ralph Ranalli. O laboratório que ela dirige, a The People Lab, combina evidências de gestão pública e ciência comportamental para estudar e testar soluções para o setor público. Embora o contexto da conversa seja o corte de gastos federais nos Estados Unidos, as ideias valem para qualquer prefeitura.
A ideia em resumo
Para Linos, esquerda e direita podem concordar sobre querer um setor público que funcione, qualquer que seja o seu tamanho. Ela organiza essa agenda em três pilares:
- Pessoas: recrutar, manter e apoiar profissionais capazes;
- Processos: fazer com que o contato entre cidadão e governo seja simples e crie confiança;
- Ciclos de feedback: usar dados de forma contínua para aprender o que funciona e corrigir o rumo.
Ela também lembra que serviços que parecem simples ao cidadão, como tapar um buraco ou entregar um benefício no prazo, dependem de sistemas complexos por trás. E que a confiança no governo tem três dimensões: competência, a crença de que o governo age no interesse público e integridade.
O que a entrevista mostra
Linos descreve o custo da burocracia para quem busca um serviço em três tipos: custo de aprender que o programa existe, custo de cumprir exigências e papelada e custo psicológico, como estigma, ansiedade e desconfiança. Ao recomendar que o gestor tente fazer o próprio processo, ela dá um exemplo do que costuma aparecer: descobrir que se levam 15 minutos para achar um formulário no site do órgão, um defeito que se corrige sem grande investimento.
O exemplo mais forte é de pesquisa de campo. Em um teste aleatório feito em nove cidades americanas com atendentes do 911, um programa de seis semanas em que os profissionais trocavam experiências e conselhos reduziu o esgotamento (burnout) seis meses depois e fez cair em mais da metade os pedidos de demissão após a intervenção. A pesquisadora também cita parcerias com o Departamento de Serviços Sociais da Califórnia, em que a equipe do laboratório ajudou o órgão a rodar os próprios testes e criar infraestrutura reaproveitável, como uma linha de orientação aos usuários.
Outro alerta: evidências muitas vezes não se espalham por inércia organizacional. Pequenos ajustes no que já existe costumam ser adotados; mudanças grandes travam. E um conselho prático aos dirigentes: tente você mesmo completar os processos que exige dos outros.
Como aplicar no Brasil
Nenhuma dessas ideias exige lei nova; exigem rotina de gestão. Um roteiro para secretarias de administração, de saúde ou de assistência social:
- Faça o "teste do cidadão". Peça a servidores do gabinete que tentem, do zero, solicitar um serviço do município (um alvará, uma segunda via, uma vaga) pelo site e pelo balcão, cronometrando e anotando onde travam.
- Classifique os custos de cada serviço. Onde o cidadão gasta tempo para descobrir, para comprovar e para enfrentar o constrangimento? Corte primeiro o que for exigência sem função.
- Cuide de quem atende. Setores de linha de frente, como atendimento, saúde, assistência e fiscalização, têm alta carga emocional. Grupos regulares de troca de experiências entre colegas, de baixo custo, são uma hipótese de experimento inspirada no estudo citado, a ser avaliada localmente.
- Olhe a rotatividade e o afastamento por saúde por setor, ao longo do tempo, antes de atribuir os problemas a "falta de comprometimento".
- Crie um ciclo curto de feedback. Uma reunião mensal em que o dado de atendimento (tempo de espera, retrabalho, reclamações da ouvidoria) volta às equipes e produz uma mudança pequena para testar no mês seguinte.
- Comece pelo pequeno. Escolha ajustes dentro da rotina atual, que têm mais chance de ser adotados, e acompanhe o resultado.
Cuidados e limites
Trata-se de uma entrevista, e não de um estudo completo; as afirmações de política pública são interpretações da pesquisadora, e ela mesma reconhece incertezas, chamando de "otimista" sua leitura de que há terreno comum entre campos políticos. Alguns números do episódio, como os de servidores federais que aceitaram demissão voluntária, foram trazidos pelo apresentador e não são checados ali. O resultado do teste com atendentes foi descrito de forma geral, sem detalhar o tamanho do efeito, e o contexto dos serviços de emergência americanos difere do brasileiro. No Brasil, as regras de carreira, lotação e saúde do servidor dependem do estatuto de cada ente. Este texto é uma leitura própria da Evoluta, feita por profissionais com formação pela Harvard Kennedy School, sem vínculo da empresa com a HKS.
