Muitas conversas entre chefe e servidor terminam com o chefe dando a solução e o servidor concordando sem se comprometer. O modelo GROW propõe o contrário: conduzir a conversa por meio de perguntas, para que a pessoa chegue às próprias conclusões e se responsabilize por elas. É um roteiro simples, muito usado em coaching corporativo, e útil para chefias públicas que precisam desenvolver suas equipes sem tempo para longos programas. Veja a origem, as etapas e um passo a passo adaptado à rotina da prefeitura.
O que é o modelo GROW
GROW é um método para definir objetivos e resolver problemas, desenvolvido no Reino Unido e muito usado em coaching corporativo desde o fim dos anos 1980 e nos anos 1990. John Whitmore o publicou no livro Coaching for Performance, de 1992. A autoria do nome e da estrutura é disputada: relatos citam Graham Alexander e Max Landsberg (que o publicou em The Tao of Coaching, de 1996), e Alan Fine reivindicou coautoria. O método foi influenciado pelo trabalho de Timothy Gallwey, o Inner Game, que usava perguntas orientadoras em vez de instruções diretas. Por essas divergências, a autoria deve ser lida como atribuída a Whitmore, que o divulgou, com ressalvas.
O nome é uma sigla em inglês, com quatro ou cinco etapas, conforme a versão:
- Goal (Objetivo): o que a pessoa quer alcançar, de modo claro o suficiente para saber quando chegou.
- Reality (Realidade): como está a situação hoje e a distância até o objetivo.
- Obstacles (Obstáculos), em algumas versões: o que está no caminho.
- Options (Opções): alternativas para contornar os obstáculos.
- Way forward (Caminho a seguir): passos concretos, com quem, quando e compromisso de agir.
As versões publicadas variam em rótulos e etapas, e cada profissional usa perguntas diferentes em cada momento.
Limites do modelo
Críticos observam que o foco em metas deixa pouco espaço para explorar dimensões mais amplas da vida, e que o modelo se adapta melhor a coaching esportivo e empresarial do que a orientação de carreira ou de vida. Defensores respondem que o modelo evoluiu para incluir objetivos mais amplos. Para o gestor público, a lição é usar o GROW como roteiro de conversa de desenvolvimento, sem substituir a avaliação de desempenho funcional nem decisões previstas em norma.
Por que serve ao setor público
A rotina de uma chefia pública é feita de urgências. É comum resolver pelo servidor em vez de ajudá-lo a resolver. O GROW oferece uma estrutura curta, que cabe em uma conversa de vinte a trinta minutos, e que fortalece a autonomia e a responsabilidade da pessoa, sem criar nova burocracia. Funciona bem para temas como organizar prioridades, preparar-se para uma nova função, lidar com um projeto difícil ou melhorar o relacionamento com a equipe.
Como aplicar em uma conversa, passo a passo
- Prepare o espaço. Marque horário, local reservado e avise o tema. Explique que a conversa é de desenvolvimento.
- Objetivo. Pergunte: o que você quer alcançar? Como saberá que chegou lá? Até quando? Ajude a transformar desejos vagos em metas observáveis.
- Realidade. Pergunte: como está hoje? O que já foi tentado? O que está funcionando? Peça fatos e exemplos, e evite julgamentos.
- Obstáculos e opções. Pergunte: o que atrapalha? Que alternativas existem? O que você faria se não houvesse limites? E se houvesse apenas os limites reais? Só então, se a pessoa pedir, ofereça sua experiência.
- Caminho a seguir. Pergunte: qual será o primeiro passo? Quando? Quem pode apoiar? O que pode impedir? Registre em duas ou três linhas.
- Combine o retorno. Marque um breve encontro para verificar o que mudou.
- Reflita sobre a conversa. Anote o que funcionou nas perguntas e o que você faria diferente.
Exemplo prático
Exemplo hipotético. Um coordenador conversa com uma analista que quer ser mais eficiente na elaboração de pareceres. No objetivo, ela define reduzir o tempo de resposta de cinco para três dias úteis em um mês. Na realidade, descreve que perde tempo procurando modelos e esperando informações de outros setores. Nos obstáculos, aparecem a falta de um modelo padrão e interrupções constantes. Nas opções, ela cita criar modelos, reservar duas manhãs sem interrupção e pedir as informações antecipadamente. O coordenador contribui com uma sugestão apenas quando ela pede. No caminho a seguir, ela escolhe começar pelos modelos na semana seguinte e marca retorno em quinze dias. A solução foi dela, e o compromisso também. O coordenador não prometeu nenhum resultado numérico, apenas combinou o acompanhamento.
Erros comuns
- Dar a resposta cedo demais. Quem decide o que fazer, assume mais o compromisso.
- Pular a realidade. Sem enxergar o ponto de partida, o plano fica irreal.
- Fazer perguntas que escondem conselhos. “Você não acha que deveria…?” é recomendação disfarçada.
- Aplicar a todas as situações. Problemas disciplinares ou de descumprimento exigem outros caminhos.
- Esquecer o retorno. Sem acompanhamento, a conversa vira só um bom momento.
Perguntas frequentes
Quem criou o GROW?
A divulgação é atribuída principalmente a John Whitmore; a autoria é disputada, com nomes como Graham Alexander, Max Landsberg e Alan Fine citados.
Preciso ser coach certificado?
Não para usar o roteiro em conversas de desenvolvimento. Mas é importante se preparar, praticar a escuta e conhecer os limites do papel de chefe.
O GROW substitui a avaliação de desempenho?
Não. A avaliação funcional segue regras legais. O GROW é uma conversa de desenvolvimento complementar.
Quanto tempo dura uma conversa?
Em geral, de vinte a quarenta minutos, dependendo do tema. O importante é sair com o primeiro passo definido.
