Toda gestão enfrenta o mesmo dilema: o dia a dia consome o tempo, e o futuro fica para depois. O modelo dos três horizontes de crescimento propõe uma saída simples: tratar o curto, o médio e o longo prazo como três frentes de trabalho com regras diferentes, todas ao mesmo tempo. Veja a origem do modelo, como adaptá-lo à prefeitura e uma ficha para organizar as iniciativas.
O que são os três horizontes de crescimento
O modelo foi apresentado no livro The Alchemy of Growth, de Mehrdad Baghai, Stephen Coley e David White, consultores da McKinsey & Company, publicado em 1999, segundo registros de livrarias (a edição de bolso da Basic Books consta com data de lançamento em 2000). A tese é que organizações duradouras gerenciam oportunidades em três horizontes ao mesmo tempo:
- Horizonte 1: defender e ampliar os negócios principais, aqueles que sustentam a organização hoje.
- Horizonte 2: construir os negócios emergentes, que ainda não dão retorno pleno, mas têm potencial.
- Horizonte 3: plantar opções para o futuro, apostas pequenas e exploratórias.
O livro defende que uma empresa só sobrevive aos seus negócios atuais se mantiver um fluxo contínuo de novos negócios. Resumos secundários associam faixas de tempo a cada horizonte, mas essas faixas variam entre fontes e não devem ser tratadas como parte fixa do modelo.
Atenção a uma confusão frequente: existe outro modelo, também chamado de "Três Horizontes" (Three Horizons), desenvolvido a partir dos anos 2000 como adaptação do modelo da McKinsey por pesquisadores de futuros, como Anthony Hodgson e Andrew Curry, voltado a mudanças de sistemas. Esta matéria trata da versão original dos autores da McKinsey. Não há qualquer vínculo com a McKinsey.
Por que ajuda no setor público
Uma prefeitura vive de ciclos de quatro anos, mas muitos problemas importantes levam mais tempo para ser resolvidos: educação, saúde preventiva, mobilidade, planejamento urbano. A pressão do cotidiano, com demandas, prazos e fiscalização, leva a equipe a se concentrar no primeiro horizonte. O resultado são mandatos que entregam bem o básico, mas deixam pouco para o futuro, ou promessas de longo prazo que descuidam do básico.
O modelo ajuda a nomear e equilibrar. O Horizonte 1 é a prestação dos serviços essenciais, que não pode falhar. O Horizonte 2 é o que está sendo estruturado e começará a dar resultado nos próximos anos, como um novo sistema ou uma nova política. O Horizonte 3 reúne experiências pequenas, como pilotos, estudos e parcerias. Ressalva: adapte as regras ao setor público. As apostas do Horizonte 3 usam dinheiro público e devem ser pequenas, transparentes e avaliadas, sempre dentro da lei.
Como aplicar na prefeitura, passo a passo
- Liste todas as iniciativas. Serviços, programas, projetos e estudos em andamento.
- Classifique em H1, H2 ou H3. H1: serviço essencial em operação. H2: projeto estruturante em implantação. H3: experimento, piloto ou ideia em teste.
- Defina regras para cada horizonte. H1 exige confiabilidade e eficiência. H2 exige investimento, marcos e paciência. H3 exige pequenos pilotos, rápido aprendizado e a coragem de encerrar.
- Verifique o equilíbrio. Há iniciativas nos três horizontes? Se tudo está no H1, o futuro está desguarnecido.
- Proteja o H2 e o H3. Reserve parte do tempo da equipe e do orçamento para eles. Sem proteção, o dia a dia os engole.
- Defina critérios de avanço. O que faz um piloto virar projeto estruturante? O que faz um projeto virar serviço permanente?
- Revise a cada ano. Iniciativas mudam de horizonte, e outras surgem.
Modelo para preencher
Adapte à legislação e à realidade do seu órgão.
| Horizonte | Iniciativa | Responsável | Recurso previsto | Marco ou critério de avanço | Quando revisar |
|---|---|---|---|---|---|
| H1: serviços atuais | |||||
| H2: em construção | |||||
| H3: apostas e pilotos |
Exemplo prático
Exemplo hipotético, para ilustrar. A secretaria de educação de um município classifica suas iniciativas.
- H1: merenda, transporte, manutenção das escolas e matrícula. Precisam funcionar todo dia.
- H2: implantação de um sistema de acompanhamento da aprendizagem, que ainda não está completo.
- H3: um piloto de tutoria em uma escola e um estudo sobre uso de ferramentas digitais de apoio ao ensino.
A equipe percebe que quase todo o tempo vai para o H1 e que o piloto está sendo tocado nas horas vagas. Decide reservar um tempo semanal fixo para o H2 e o H3 e definir um critério para ampliar o piloto: resultado observado e custo viável.
Erros comuns
- Tratar tudo como H1. O urgente devora o importante.
- Cobrar do H3 o resultado do H1. Experimentos precisam de tempo e tolerância ao erro, com limite de custo.
- Dar apostas demais ao H3. Muitos pilotos dispersam a equipe.
- Negligenciar o H1. Serviço essencial não pode falhar por causa de projetos novos.
- Não revisar a classificação. Um piloto bem-sucedido precisa mudar de horizonte e de regras.
Perguntas frequentes
Quanto investir em cada horizonte?
O modelo não fixa percentuais. Cada órgão decide conforme suas prioridades e restrições. Desconfie de fórmulas prontas.
Há relação com planos plurianuais?
Sim. O horizonte ajuda a organizar o que entra em cada ciclo e a enxergar o que ultrapassa um mandato.
Serve para câmaras?
Serve. A câmara pode separar o funcionamento essencial, projetos estruturantes e experiências, como novos canais de participação.
Qual a diferença para o Three Horizons de futuros?
Aquele modelo trata de transições de sistemas inteiros. Este, dos consultores da McKinsey, trata de equilibrar iniciativas de uma organização.
