Equipes de trabalho que não funcionam raramente têm um problema só. As cinco disfunções de uma equipe, descritas por Patrick Lencioni, organizam os sintomas em uma sequência: sem confiança, ninguém discute de verdade; sem debate, ninguém se compromete; sem compromisso, ninguém cobra; sem cobrança, ninguém olha o resultado coletivo. Para o gestor municipal, o modelo serve como mapa de conversa com o grupo. Mas é bom conhecer seus limites, e este texto os apresenta junto com a origem, o passo a passo e um exemplo.
O que são as cinco disfunções
Patrick Lencioni, consultor e palestrante, publicou The Five Dysfunctions of a Team em 2002, pela editora Jossey-Bass. A maior parte do livro é uma fábula de negócios, e o modelo vem ao final. As cinco disfunções são:
- Ausência de confiança: os membros relutam em mostrar fraquezas e em pedir ajuda.
- Medo de conflito: o grupo evita o debate aberto e se contenta com uma calma superficial.
- Falta de compromisso: as pessoas fingem concordar com as decisões, e o resto da organização fica sem clareza de rumo.
- Fuga da responsabilização: ninguém chama a atenção de colegas ou superiores cujo comportamento prejudica a equipe, e o padrão cai.
- Desatenção aos resultados: cada um coloca status, ego ou carreira acima do sucesso da equipe.
A lógica é de dependência: cada disfunção alimenta a seguinte. Por isso, o modelo sugere começar por baixo, pela confiança.
Limites e críticas
Os psicólogos organizacionais Gordon Curphy e Robert Hogan, em The Rocket Model (2012), reconhecem que o modelo é simples e útil: destaca a importância da equipe de liderança, o tempo perdido pela fuga do conflito e a forma como a dinâmica da liderança se espalha pela organização. Mas ponderam que o livro é uma obra de ficção, e não de pesquisa, e que suas recomendações carecem de apoio empírico. Citam, por exemplo, que exercícios de exposição pessoal tendem a não construir confiança em equipes disfuncionais, e que a confiança nasce sobretudo do trabalho real em conjunto, como defendem Katzenbach e Smith. Trate o modelo, portanto, como hipótese de diagnóstico e não como verdade comprovada.
Por que serve ao setor público
Equipes municipais enfrentam rotatividade de chefias, cargos em comissão e pressões políticas, o que torna a confiança frágil. É comum ver reuniões em que todos concordam em silêncio e o combinado não se cumpre. As cinco disfunções ajudam a nomear o que se vê: “estamos evitando discutir isso”, “ninguém assumiu a entrega”. Dar nome ao problema é o primeiro passo para tratá-lo, desde que se respeitem hierarquia, competências e normas.
Como aplicar na sua equipe, passo a passo
- Apresente o modelo. Explique as cinco disfunções ao grupo e deixe claro que a conversa é sobre processos, e não sobre pessoas.
- Faça um diagnóstico simples. Em questionário anônimo, peça notas de 1 a 5 para frases como “falamos abertamente de erros” ou “cada um cumpre o que combina”.
- Escolha uma disfunção. Comece pela mais baixa na sequência, geralmente a confiança.
- Crie práticas pequenas. Para confiança, trabalhe juntos em tarefas reais e peça ajuda abertamente. Para conflito, reserve tempo para discutir decisões difíceis com regras de respeito.
- Registre compromissos. Ao fim de cada reunião, repita em voz alta o que ficou combinado, quem faz e até quando.
- Cobre entre pares. Combine um ritual curto de acompanhamento em que todos dizem o que entregaram e o que atrasou.
- Volte aos resultados coletivos. Defina uma ou duas metas da equipe visíveis para todos, e comemore ao alcançá-las.
Exemplo prático
Exemplo hipotético. Uma coordenação de planejamento reúne cinco técnicos de áreas diferentes. As reuniões são educadas e curtas, e todos concordam com tudo, mas as entregas atrasam. O diagnóstico anônimo mostra notas baixas em “falamos abertamente de erros” e em “cada um cumpre o que combina”. A coordenadora decide começar pela confiança: durante um mês, a equipe faz o plano anual em conjunto e cada pessoa conta uma dificuldade que enfrenta. Em seguida, passa a reservar quinze minutos por reunião para discordâncias sobre prioridades. No fim de cada encontro, o grupo repete os combinados. Em dois meses, as entregas ficam mais previsíveis. Como a coordenadora lembra à equipe, os resultados são observações do grupo, sem prova de que o modelo foi o único fator.
Erros comuns
- Tratar o modelo como comprovado. Ele nasceu de uma fábula e carece de apoio empírico.
- Forçar exposição pessoal. Dinâmicas constrangedoras podem gerar o efeito contrário.
- Confundir conflito de ideias com briga pessoal. O debate precisa de regras de respeito.
- Culpar indivíduos. O foco são padrões da equipe, e não personalidades.
- Ignorar a estrutura. Rotatividade, metas confusas e falta de recursos também causam disfunções.
Como ler os resultados do diagnóstico
Ao analisar as respostas do questionário, evite apontar culpados. Observe quais frases receberam as notas mais baixas e em que ordem aparecem na sequência do modelo. Se a confiança vai mal, é provável que as demais também sofram, e não adianta investir em cobrança antes de melhorar o ambiente. Compartilhe os resultados com o grupo de forma resumida, peça interpretações e escolha em conjunto uma ou duas ações para os próximos meses. Repita o questionário depois de algum tempo para ver a evolução, sem transformar a pesquisa em ritual vazio.
Perguntas frequentes
O modelo é científico?
Não. Os críticos observam que é uma fábula de negócios, sem pesquisa que sustente suas recomendações. É útil como roteiro de conversa.
Por onde começar?
Pela confiança, que o modelo coloca na base da sequência. Sem ela, as demais disfunções tendem a se manter.
Serve para comissões formais?
Serve como apoio de diagnóstico, respeitando as regras de funcionamento definidas em norma.
Quem criou o modelo?
Patrick Lencioni, em livro de 2002.
