Nenhuma secretaria resolve sozinha a situação de rua, o crime organizado ou a falta de moradia. Esses problemas atravessam fronteiras, e a colaboração entre áreas é a única saída, mas é difícil de fazer. O episódio Need to solve an intractable problem? Collaboration is hard but worth it, do PolicyCast da Harvard Kennedy School (HKS), de 9 de novembro de 2023, traz dois especialistas no tema: Jorrit de Jong, diretor do Bloomberg Center for Cities, e Amy Edmondson, professora da Harvard Business School conhecida por seus estudos sobre trabalho em equipe e segurança psicológica. A apresentação é de Ralph Ranalli. De Jong também é copresidente do corpo docente da Bloomberg Harvard City Leadership Initiative, programa que, desde 2017, oferece formação em liderança e gestão a prefeitos e dirigentes municipais.
A ideia em resumo
Segundo os convidados, as fronteiras a atravessar podem ser entre setores, departamentos, profissões ou níveis hierárquicos, e os parceiros típicos são governo, organizações sociais, empresas, universidades e, às vezes, moradores. Eles apontam três barreiras recorrentes: concordar sobre como definir o problema; formar uma equipe com segurança suficiente para trabalhar o que ainda ninguém sabe; e lidar com prestações de contas conflitantes, já que cada participante responde à sua organização de origem.
A saída proposta é começar por um ponto de entrada, avaliado por uma sigla em inglês, MAAP: precisa ser significativo, aceitável para os envolvidos, viável de executar e provisório. Em vez de tentar resolver o problema inteiro, o grupo escolhe uma porta pequena e trata o que fizer ali como experimento. Os dois descrevem o desafio inicial como um dilema de ovo e galinha: as organizações só se comprometem se virem valor, mas o valor só aparece depois de colaborar. Sobre a dificuldade, Edmondson diz: “it’s much, much easier to fail than to succeed in this domain”.
O que o episódio mostra
Dois casos ilustram o método. Em Manchester, no estado americano de New Hampshire, a cidade enfrentava ao mesmo tempo moradores de rua e abuso de opioides, sem dados sobre a sobreposição entre os dois, enquanto comerciantes do centro se preocupavam com a mendicância. O grupo escolheu a mendicância como ponto de entrada: quem fosse retirado da área seria encaminhado a tratamento e abrigo, e a cidade aprenderia com as necessidades dessas pessoas. A coalizão fortaleceu pedidos de recursos e, mais tarde, levou a mudanças na estrutura do governo. O trabalho continua.
Em Breda, na Holanda, as autoridades suspeitavam que o crime organizado usava casas de moradores para cultivo ilegal de maconha. O policiamento tradicional falhava porque os moradores desconfiavam da polícia. Uma equipe formada por concessionária de energia, prefeitura e órgão tributário encontrou a entrada na segurança contra incêndio: servidores passaram a visitar as casas com informações sobre o tema, o que gerou confiança e acesso ao problema.
Os convidados fazem ainda duas recomendações. Para quem autoriza esses grupos (prefeitos, secretários, diretores), de Jong sugere cobrar aprendizado e iteração, não entregas fixas. Edmondson defende recursos iniciais para colaborações exploratórias, pois o dinheiro costuma ir só para o que já se provou. Eles admitem que problemas desse tipo são atenuados, não resolvidos, e que o caso de Manchester ainda está em andamento.
Como aplicar no Brasil
O método não exige norma nova: depende de decisão do prefeito e de condução do gabinete. Um roteiro:
- Nomeie o problema complexo que nenhuma pasta resolve sozinha, como população em situação de rua, evasão escolar, dengue, violência contra a mulher ou alagamentos.
- Monte um grupo pequeno de pessoas da ponta de três ou quatro áreas, mais um parceiro de fora (universidade, associação, empresa, conselho). Inclua servidores que atendem de fato.
- Liste três pontos de entrada e teste com o MAAP. É significativo para o cidadão? Os envolvidos aceitam? Dá para agir em 60 ou 90 dias? É provisório, ou seja, pode mudar se não funcionar?
- Dê autorização clara, por escrito, ao grupo, com poder para testar ações pequenas e com acesso ao prefeito ou ao secretário-executivo.
- Combine um linguajar comum. Siglas e termos técnicos de cada secretaria atrapalham; vale ter um glossário de uma página e deixar espaço para dizer "não sei".
- Peça aprendizado, não relatório de atividades. A cada 30 dias, o grupo apresenta o que tentou, o que funcionou e o que mudará.
- Formalize o que deu certo em decreto, protocolo ou plano de trabalho, só depois de testado.
Cuidados e limites
É uma conversa de podcast, com evidências baseadas em estudos de caso de cidades, e os próprios convidados dizem que oferecem ideias, não respostas definitivas. A aplicação a problemas nacionais ou internacionais é, segundo eles, uma hipótese ainda não pesquisada. Nenhum caso aqui é uma promessa de resultado: depende de liderança, de confiança e de tempo. No Brasil, compartilhar dados e recursos entre pastas pode exigir amparo legal e cuidados com a LGPD. Este texto é uma leitura própria da Evoluta, feita por profissionais com formação pela Harvard Kennedy School, sem vínculo da empresa com a HKS.
Para destravar a articulação entre áreas na sua prefeitura, conheça o serviço de integração de processos entre áreas, o de estruturação de projetos estratégicos e o curso de liderança adaptativa na gestão pública.
