Quando um programa termina, o secretário, o técnico que o desenhou, a equipe que o executou e a comunidade atendida costumam ter opiniões diferentes sobre se ele deu certo. Em março de 2026, Matthew Andrews, Edward S. Mason Senior Lecturer em desenvolvimento internacional na Harvard Kennedy School (HKS), publicou o documento Whose Success Counts? How Policy Roles Rewrite the Rules of Success. A leitura aqui se baseia no resumo da página da HKS; o texto completo não foi lido, por isso não há números por grupo.
A ideia em resumo
O estudo parte da literatura aplicada para identificar quatro grupos de atores na vida de uma política: autorizadores políticos, desenhistas, implementadores e defensores cívicos. Para cada um, o autor levanta expectativas sobre o que será priorizado ao avaliar o sucesso. A tese é que os desacordos sobre políticas muitas vezes nascem de pessoas que avaliam o sucesso de pontos de vista diferentes, e não de pessoas que discordam sobre a importância de ter sucesso.
Na prática, isso significa que um programa pode ser considerado bem-sucedido por um grupo e fracassado por outro sem que ninguém esteja de má-fé. Reconhecer isso cedo permite negociar critérios antes do lançamento, em vez de discutir quem tem razão no balanço final.
O que a pesquisa mostrou
Segundo o resumo, o autor pesquisou 121 profissionais experientes, cada um classificado em um dos quatro grupos. Os respondentes avaliaram com que frequência consideram 30 critérios de sucesso, divididos em seis dimensões. Os resultados, descritos de forma qualitativa, são:
- Desenhistas se concentram sobretudo no desenho do programa e no alcance de metas.
- Autorizadores políticos equilibram preocupações programáticas, políticas e de impacto.
- Implementadores têm a visão mais ampla do sucesso, com ênfase em processos, partes interessadas, capacidade e impacto duradouro.
- Defensores cívicos priorizam justiça, participação, confiança e resultados para os beneficiários.
O resumo não traz percentuais, tamanhos de grupo nem testes estatísticos, e não indica como a frequência de consideração foi medida.
Como aplicar no Brasil
A ideia é útil porque quase todo programa municipal envolve atores que lembram esses quatro papéis: o gabinete e a câmara, a equipe técnica de planejamento, os servidores de ponta e conselhos ou associações. Um exercício simples:
- Escolha um programa em andamento ou prestes a começar e liste quem cumpre cada papel: quem autoriza (prefeito, secretário, vereadores), quem desenha, quem executa e quem fala pelos beneficiários (conselhos, associações, ouvidoria).
- Peça a cada grupo que responda, em uma folha, a mesma pergunta: como saberemos, daqui a um ano, que isso deu certo? Peça três critérios, em ordem de importância.
- Compare as listas em uma reunião curta. Onde há coincidência, ótimo. Onde há diferença, não é necessariamente conflito: pode ser a perspectiva de cada papel.
- Escreva uma definição comum de sucesso, com poucos indicadores que contemplem as quatro visões: entrega e meta, processo e equipe, impacto duradouro, justiça e confiança.
- Use a definição no planejamento. Ela pode alimentar as metas e os indicadores do plano plurianual, da lei de diretrizes orçamentárias e do orçamento anual, instrumentos de iniciativa do Executivo previstos na Constituição (art. 165), e a prestação de contas à população.
- Revise a cada seis meses, ouvindo a linha de frente, que é a que enxerga o que mudou na prática.
Um cuidado prático ao fazer o exercício: peça a cada pessoa que escreva sozinha antes de ouvir as demais. Quando a hierarquia fala primeiro, as listas tendem a convergir por deferência, e a divergência útil desaparece. Anote também quem não foi consultado; a ausência de um grupo, como a comunidade atendida, já é um dado sobre o programa.
Cuidados e limites
O resumo não explica como os 121 profissionais foram escolhidos nem a que países pertencem; a amostra pode não representar gestores municipais brasileiros. Os quatro papéis são uma simplificação: na prática, uma mesma pessoa pode ocupar dois deles. Reuniões de alinhamento não substituem decisão: alguém precisa arbitrar quando os critérios conflitam. Também convém não transformar essa leitura em ranking de quem tem razão. Este texto é uma leitura própria da Evoluta, feita por profissionais com formação pela Harvard Kennedy School, sem vínculo da empresa com a HKS.
