A retenção de talentos no serviço público virou preocupação internacional. Governos competem com o setor privado por profissionais de tecnologia, finanças, saúde e engenharia, e prefeituras sentem isso na pele: concurso que não preenche vaga, servidor experiente que se aposenta sem sucessor, bons técnicos que saem para a iniciativa privada.
A consultoria McKinsey publicou o artigo What workers want is changing. That could be good for government, com base numa pesquisa de abril de 2022 com mais de 13 mil trabalhadores no mundo, complementada por outra com 1,5 mil funcionários dos governos federal, estaduais e locais dos Estados Unidos. A amostra é americana e do período pós-pandemia, e vale como referência, não como retrato do Brasil.
O que segura e o que expulsa
Segundo o artigo, remuneração, trabalho com sentido e flexibilidade encabeçam a lista de razões para o servidor permanecer no cargo. O dado mais forte vem do outro lado: mais de 40% dos servidores ouvidos disseram que pensavam em sair por causa de líderes que consideravam indiferentes ou pouco inspiradores, contra 29% na amostra global. A conclusão da consultoria é que líderes capazes de inspirar teriam papel central na retenção.
A McKinsey recomenda também que governos se apoiem no propósito do serviço público, valorizem outras qualidades que atraem trabalhadores de hoje e revejam seus processos seletivos, para atrair e reter profissionais motivados.
O olhar da OCDE sobre atratividade
A OCDE tem uma linha de trabalhos sobre o tema. Em estudo sobre a França, Strengthening the Attractiveness of the Public Service in France, analisa regiões com dificuldade de atrair, recrutar e reter servidores e revisa tendências da OCDE e da União Europeia e medidas de outras administrações para tornar o emprego público mais atrativo. É um estudo de caso de outro país, mas o diagnóstico (dificuldade de atrair, recrutar e reter servidores em certas regiões) é familiar para pequenos municípios brasileiros.
Indicadores para acompanhar a retenção
Para saber se as medidas funcionam, vale acompanhar alguns números simples e comparáveis ao longo dos anos: taxa de rotatividade por cargo e por secretaria, tempo médio de preenchimento de vagas, percentual de aprovados em concurso que tomam posse, idade média das equipes críticas e número de servidores aptos a se aposentar nos próximos cinco anos.
Esses dados ajudam a identificar onde o problema é mais grave e a priorizar o esforço. Em muitos municípios, a dificuldade se concentra em poucos cargos, como médicos, engenheiros, analistas de tecnologia e procuradores. Para esses, vale combinar medidas de carreira e remuneração, dentro dos limites legais e fiscais, com ações de reconhecimento e desenvolvimento, em vez de aplicar o mesmo remédio para todas as categorias.
Como aplicar no seu município/órgão
- Descubra por que as pessoas saem. Faça entrevistas de desligamento e pesquisa com quem ficou. Sem diagnóstico, qualquer medida é chute.
- Cuide da chefia. Se a liderança imediata é o fator que mais pesa na saída, treinar coordenadores tende a render mais que qualquer outra ação.
- Dê perspectiva de carreira. Plano de cargos com progressão clara e avaliação de desempenho transparente dão ao servidor motivos para ficar. Para quem assume a gestão, revisar o PCCR costuma ser prioridade.
- Revise a descrição dos cargos e o concurso. Cargos com perfil e competências bem definidos atraem candidatos mais adequados.
- Planeje a sucessão. Mapeie quem se aposenta nos próximos anos e planeje a transferência de conhecimento.
- Calcule o impacto. Toda medida de pessoal precisa de estudo de impacto orçamentário e respeito aos limites da LRF.
