Quando o orçamento cresce e o problema também, a conclusão fácil é que falta dinheiro. A pergunta mais útil é se o órgão sabe o que o dinheiro está comprando. Em Seattle, nos Estados Unidos, o Government Performance Lab (GPL), da Harvard Kennedy School (HKS), ajudou a prefeitura a responder a essa pergunta nos contratos de serviços para pessoas em situação de rua. O relato está no brief de Hanna Azemati e Christina Grover-Roybal e traz lições para a gestão de contratos de serviços sociais em qualquer município.
A ideia em resumo
O orçamento de Seattle para serviços a pessoas em situação de rua subiu de cerca de US$ 29 milhões em 2005 para US$ 50 milhões em 2016 (em dólares de 2016), mas a população em situação de rua cresceu em média 13% ao ano entre 2011 e 2016. Em agosto de 2015, o gabinete do prefeito, o departamento de serviços humanos (HSD) e cinco prestadores iniciaram um piloto para orientar os contratos por desempenho, principalmente colocações em moradia permanente e estabilidade habitacional. Eram dois componentes: consolidar contratos e aplicar a contratação orientada a resultados.
O que o brief mostra
O diagnóstico foi duro. Os prestadores registravam dados de forma inconsistente e digitavam informações em dois sistemas, o departamento mantinha três sistemas paralelos, e os indicadores contavam atividades, como pernoites, em vez de resultados. O HSD tinha 176 contratos com 60 prestadores, cada gestor cuidava de cerca de 22 contratos, e a rotina era notas fiscais, aditivos e auditorias. Contratos eram renovados ano após ano, com ajustes de inflação, e a cidade não fazia um processo competitivo completo para esses serviços havia mais de dez anos. Um prestador chegou a ter 18 contratos, e não podia deslocar recursos entre programas sem aditivo.
O piloto fez quatro movimentos:
- Consolidar. Os 26 contratos dos cinco prestadores viraram oito contratos de carteira, de cerca de US$ 8,5 milhões por ano (17% do gasto da cidade com o tema), o que reduziu a carga administrativa e deu flexibilidade para realocar recursos.
- Medir. Um grupo de trabalho do departamento e dos prestadores definiu seis indicadores-chave: diversão bem-sucedida (evitar a entrada em abrigo), marcos de progresso (como obter documentos), colocação em moradia permanente, estabilidade três meses depois, retorno ao serviço em seis e doze meses e desproporcionalidade racial. A fonte principal passou a ser o sistema de dados já obrigatório, e um relatório mensal automático mostra, por cores, se cada programa está no caminho das metas. As metas levaram em conta o histórico e as dificuldades de cada público.
- Alinhar incentivos aos dados. Como a qualidade dos dados era frágil (em alguns programas, até metade dos usuários não dava consentimento), a cidade vinculou 10% do reembolso de custos à taxa de preenchimento dos dados, na forma de retenção. Não vinculou ainda o pagamento aos resultados, para evitar distorções e a seleção de quem tem mais chance de sucesso.
- Gerir ativamente. Reuniões mensais entre o departamento e cada prestador para resolver problemas de cada programa, reuniões trimestrais internas e reuniões trimestrais de executivos por tipo de público.
O brief apresenta o piloto como uma aposta ainda sem resultados medidos, e recomenda expandi-lo se der certo.
Como aplicar no Brasil
- Faça o inventário dos contratos e parcerias. Quantos, com quem, por quanto, em que local e com que público. Veja onde há várias contratações para o mesmo público.
- Escolha poucos indicadores de resultado. Por exemplo, para acolhimento, a proporção de pessoas encaminhadas a moradia, retorno à família ou trabalho, e o tempo no serviço, ao lado de indicadores de processo.
- Elimine a duplicidade de registro. Um dado só entra uma vez; cada campo exigido deve ter uma finalidade clara.
- Defina metas com base no histórico e ajuste por perfil do público, para não punir quem atende os casos mais difíceis.
- Institua reuniões periódicas com os prestadores. A Lei 13.019/2014 prevê relatório técnico de monitoramento e avaliação, homologado por comissão, com análise do cumprimento das metas e do impacto social (art. 59). Nas contratações regidas pela Lei 14.133/2021, a fiscalização cabe aos fiscais (art. 117).
- Cuide do incentivo. O art. 144 da Lei 14.133 permite remuneração variável por metas e qualidade em contratos de serviços, de forma motivada e dentro do limite orçamentário. Para parcerias com organizações da sociedade civil, consulte a procuradoria antes de qualquer retenção ou pagamento por desempenho.
Cuidados e limites
O brief é um relato do próprio laboratório sobre um piloto em andamento, sem resultados quantificados de redução da população em situação de rua. A solução envolve o desenho de dados americano (sistema federal obrigatório e lei estadual de consentimento) e uma rede de prestadores diferente da brasileira, onde o SUAS e as regras de parceria definem o que é possível. Reter parte do pagamento ou premiar desempenho exige base legal e cautela, como o próprio texto lembra ao tratar de riscos de seleção de público e de distorção de esforço. Este texto é uma leitura própria da Evoluta, feita por profissionais com formação pela Harvard Kennedy School, sem vínculo da empresa com a HKS.
Para estruturar a rotina, veja a gestão de indicadores e resultados, o sistema de gestão de contratos e fiscalização e o serviço de gestão de parcerias com o terceiro setor (MROSC).
