Se o contrato só paga por quilômetro de asfalto, o fornecedor corre atrás de quilômetro de asfalto, mesmo que isso atrapalhe o trânsito, o comércio e a vizinhança. O Government Performance Lab (GPL), da Harvard Kennedy School (HKS), documentou como Boston, nos Estados Unidos, reformulou o contrato de recapeamento para premiar outras dimensões do serviço. O relato está no Project Feature sobre conservação viária em Boston, de março de 2018.
A ideia em resumo
Antes do trabalho com o GPL, os contratos do programa de recapeamento asfáltico da Secretaria de Obras Públicas estavam, nas palavras do relato, excessivamente focados em metas altas de quilometragem, em detrimento de outros objetivos, como manter um fluxo de trabalho estável e reduzir o incômodo aos moradores. A cidade queria reorientar o programa em torno de metas completas, dar incentivos aos fornecedores e aumentar o fluxo de dados dentro da secretaria.
O que a pesquisa mostrou
O trabalho teve três etapas.
Ouvir quem executa. Como faltavam dados para apontar gargalos de forma quantitativa, a cidade fez entrevistas anônimas com fornecedores, tanto frequentes quanto ocasionais, e com servidores experientes da linha de frente. A escuta, segundo o GPL, ajudou a criar boa vontade entre pessoas que costumam resistir a mudanças e garantiu que as alterações fizessem sentido no campo.
Reescrever o contrato para reduzir risco e alinhar metas. O formato continuou sendo preço unitário por material, mas passou a incluir uma lista de locais de trabalho e os horários esperados (fins de semana, manhã, noite), equivalentes a 35% a 70% do trabalho de cada contrato, com todas as obras em vias arteriais, mais difíceis e caras, especificadas. O contrato garantiu locais adicionais próximos aos trechos arteriais, para aproveitar ganhos de escala, e passou a exigir que os demais locais fossem anunciados na reunião anual de pré-construção, para que as empresas planejassem subcontratados e cronogramas antes da temporada. Além disso, descreveu por que a cidade se importa com segurança, conveniência dos moradores, limpeza do canteiro e sustentabilidade, e definiu referências de desempenho para cada valor.
Pagar parte por desempenho, em dois estágios. A cada trimestre, a cidade avalia metas de “progressão do trabalho” e libera até US$ 15 mil por fornecedor em bônus. Na revisão do terceiro trimestre, os fornecedores recebem uma nota (em letra) que combina progressão, qualidade do pavimento, gestão de estacionamento e conservação ambiental, e quem tem nota melhor ganha acesso a mais serviços na temporada.
Os contratos novos valiam US$ 6 milhões por ano. A cidade passou a divulgar locais e horários previstos na licitação, o que reduz a incerteza e, segundo o relato, permite aos fornecedores planejar melhor e propor orçamentos menores. Adotou também um sistema de gestão ativa dos contratos, para acompanhar o desempenho durante a temporada, e decidiu levar as práticas a todos os programas anuais de capital, no valor de US$ 40 milhões por ano.
Como aplicar no Brasil
Serve a recapeamento, limpeza urbana, manutenção de iluminação, merenda, transporte escolar e outros serviços recorrentes.
- Pesquise com fornecedores e fiscais antes de redigir. Entrevistas curtas e anônimas mostram onde o modelo atual cria problemas. O art. 18 da Lei 14.133/2021 pede que a fase preparatória aborde considerações técnicas, mercadológicas e de gestão.
- Diga o que a cidade quer além da quantidade. Defina critérios de qualidade, prazo, impacto na vizinhança, sinalização e limpeza.
- Informe o máximo possível no edital. Lista de ruas, previsões de horário e escopo detalhado reduzem o risco precificado.
- Crie bônus com regras claras. O art. 144 permite remuneração variável vinculada a metas, padrões de qualidade, critérios de sustentabilidade e prazos definidos em edital e contrato; deve ser motivada e respeitar o limite orçamentário fixado.
- Conecte nota a oportunidades futuras com cautela. A Lei 14.133/2021 prevê que o contratante avalie o desempenho do contratado com indicadores objetivos e registre a avaliação no cadastro de fornecedores (art. 88, § 3º), o que depende da regulamentação do cadastro de atesto (art. 88, § 4º). Premiar com mais serviço no mesmo contrato, como em Boston, não tem previsão equivalente e esbarra nos limites de acréscimo do art. 125; a fiscalização segue o art. 117, e qualquer consequência de nota baixa deve estar prevista e respeitar o contraditório.
- Faça reuniões periódicas com dados. Fiscal, gestor e preposto da empresa devem olhar os mesmos números.
- Teste num contrato e só depois amplie. Boston começou pelo recapeamento antes de levar as práticas a outros programas.
Cuidados e limites
O texto é do próprio laboratório, e as evidências são de desenho e adoção; a página não traz medição de qualidade do pavimento, redução de preço ou satisfação dos moradores depois da mudança. Bônus mal calibrados podem estimular o cumprimento do que é medido em detrimento do que não é. No Brasil, os critérios de desempenho devem constar do edital e do contrato, e qualquer ajuste exige parecer jurídico. Este texto é uma leitura própria da Evoluta, feita por profissionais com formação pela Harvard Kennedy School, sem vínculo da empresa com a HKS.
Para pôr em prática, veja o sistema de gestão de contratos e fiscalização, o curso de capacitação para fiscais e gestores de contratos e o curso de gestão de contratos: aditivos, prorrogações e reequilíbrio.
