Quem lança um serviço público novo costuma ter pouco tempo e muitas urgências. Medir tudo é impossível; não medir nada é arriscado. O Government Performance Lab (GPL), da Harvard Kennedy School (HKS), descreveu como o Departamento de Segurança Comunitária de Durham, nos EUA, resolveu essa tensão ao montar indicadores de serviço público para suas equipes de resposta a crises. A publicação “Leveraging Data to Strengthen Alternative Response Programs”, de Gabriela Solis Torres, Libby Doyle e Analisa Sorrells, saiu em outubro de 2025.
A ideia em resumo
Durham ligou cada métrica a uma pergunta de gestão. Em vez de acumular números, o departamento perguntou: o serviço funciona como foi desenhado? Há espaço para crescer? Está gerando efeito nas pessoas atendidas e no sistema tradicional de emergência? Depois construiu a estrutura de dados e uma rotina trimestral de aprendizado.
O que a experiência mostrou
- Operação. Volume de chamadas, quantas eram elegíveis, origem da chamada, tempo de chegada, desfecho, percentual em que a equipe se sentiu segura e pedidos de reforço da polícia ou do serviço médico.
- Oportunidades de expansão. Percentual de chamadas elegíveis que ficaram sem atendimento por falta de horário ou de equipe, e sua distribuição por dia, hora e região. Isso permite projetar a equipe necessária em cada cenário.
- Efeito nas pessoas. Encaminhamentos a serviços, transportes por destino e acompanhamentos posteriores. Como outras instituições de segurança pública costumam não medir isso, faltam referências; o departamento defende que mais cidades registrem os mesmos dados.
- Efeito no sistema. Horas de polícia economizadas por uma fórmula simples (chamadas atendidas pela equipe vezes viaturas que normalmente iriam vezes o tempo médio), e comparação de prisões e transportes a hospitais entre chamadas atendidas e chamadas elegíveis não atendidas.
- Infraestrutura de dados. Os dados do sistema de despacho e do software de gestão de casos vão para um único servidor, que alimenta painéis internos e públicos. Na escolha do software, pesaram flexibilidade, ligação automática com os dados de chamadas, acesso direto aos dados e segurança.
- Transparência. O painel público inclui volume, tempo de resposta, pedidos de reforço, desfechos, perfil das pessoas atendidas e resumos qualitativos. O departamento também publica cartões de dados, que começaram mensais e hoje saem a cada trimestre. O diretor diz que painéis não bastam e que os números precisam de histórias.
- Melhoria contínua. Uma equipe dedicada, o Laboratório de Aprendizado e Iteração, conduz um ciclo trimestral para definir prioridades de aprendizado, testar soluções e acompanhar os efeitos.
Como aplicar no Brasil
A lógica de Durham cabe em qualquer secretaria que preste atendimento ao público e queira sair do relatório de fim de ano para o acompanhamento mensal ou trimestral.
- Parta das perguntas. Em cada serviço novo (por exemplo, central de atendimento, programa de visitas, equipe de abordagem), escreva três ou quatro perguntas de gestão e só então escolha os indicadores que as respondem.
- Meça o que ficou sem atender. Demanda reprimida (chamados fora do horário, filas, falta de equipe) é o dado mais útil para justificar ampliação no orçamento.
- Integre as fontes. Ao contratar ou desenvolver um sistema, exija integração com o registro já existente e acesso do órgão aos dados brutos. Isso evita planilhas paralelas e dependência do fornecedor; essas exigências entram nos requisitos da contratação do termo de referência (art. 6º, XXIII, “d”, da Lei 14.133/2021).
- Publique com cuidado. Painel público com dados agregados reforça a credibilidade; dados pessoais exigem proteção e base legal, conforme a LGPD (para o poder público, art. 23).
- Crie um ciclo trimestral. Escolha poucas prioridades por ciclo, designe responsável e feche cada ciclo com decisão registrada.
Cuidados e limites
A publicação documenta a experiência de uma cidade, em um programa que o GPL apoiou por quatro anos, a pedido do próprio departamento. Não traz efeito comprovado por avaliação independente. Os números de Durham não devem ser tomados como meta para outros lugares, e a fórmula de economia de horas de polícia é uma estimativa interna. A estrutura citada (laboratório com equipe dedicada) exige recursos que muitos municípios menores não têm; nesse caso, comece com poucas métricas e uma pessoa responsável. Este texto é uma leitura própria da Evoluta, feita por profissionais com formação pela Harvard Kennedy School, sem vínculo da empresa com a HKS.
