O modelo ADKAR ajuda a prefeitura a responder uma pergunta prática de qualquer implantação: em que ponto cada grupo de servidores travou? Em vez de tratar a resistência como um bloco único, ele divide a mudança em cinco etapas que podem ser observadas. Assim, a ação se concentra onde a dificuldade realmente está.
O que é o modelo ADKAR e quais são os cinco elementos
ADKAR é uma sigla em inglês para cinco elementos. A página oficial do modelo, da Prosci, descreve o ADKAR como um modelo de mudança individual. A Prosci mantém uma metodologia de gestão da mudança baseada em pesquisa. Em português, os elementos são:
- Consciência: entender por que a mudança é necessária;
- Desejo: decidir participar e apoiar;
- Conhecimento: saber como mudar e o que o sucesso exige;
- Habilidade: pôr em prática as competências e os comportamentos exigidos;
- Reforço: sustentar a rotina e evitar a volta ao hábito anterior.
Segundo a Prosci, os elementos são sequenciais, mas não lineares. Em mudanças iterativas, as necessidades podem variar no caminho, e a avaliação precisa continuar. A própria Prosci afirma que o ADKAR sozinho não é uma metodologia completa: patrocínio, comunicação e estrutura de portfólio vêm de outras partes do seu método.
Como diagnosticar onde cada grupo está
A lógica do diagnóstico é achar o primeiro elemento ainda não atendido, que a Prosci chama de ponto de barreira. Se o servidor não entende o motivo da mudança, treiná-lo na ferramenta é esforço fora de ordem.
Na prática, o diagnóstico cabe em conversas curtas por unidade e em um questionário de cinco perguntas, uma por elemento. Por exemplo: “Sei por que a rotina vai mudar?”, “Quero participar?”, “Sei o que fazer?”, “Consigo fazer na prática?” e “Tenho apoio para não voltar ao modo anterior?”. As respostas indicam onde agir primeiro, unidade por unidade.
Ações para cada elemento
| Elemento | Sinal de que falta | Ação típica |
|---|---|---|
| Consciência | “Sempre foi assim”; dúvida sobre o motivo | Explicar o problema que a mudança resolve, com dados do próprio órgão |
| Desejo | Adesão apenas formal; objeções não ditas | Ouvir objeções, mostrar o que muda no dia a dia de cada função e envolver quem executa |
| Conhecimento | Perguntas sobre “como faço” | Treinamento curto, manual e checklist da rotina |
| Habilidade | Erros repetidos na prática | Acompanhamento no posto de trabalho, com correção imediata |
| Reforço | Retorno ao método anterior | Observar, reconhecer o uso correto e ajustar o que atrapalha |
Exemplo em uma implantação de sistema
Imagine, de forma hipotética, um sistema de protocolo que substitui o registro em planilhas. Em uma secretaria, os servidores conhecem a ferramenta, mas não veem razão para trocá-la: o gargalo está na consciência.
Em outra, todos entendem o motivo, mas ninguém sabe cadastrar um processo com anexos: o gargalo está no conhecimento. Uma mesma implantação exige, portanto, ações diferentes por grupo, e treinar todos da mesma forma desperdiça tempo.
Um terceiro grupo domina a ferramenta, mas volta à planilha quando a demanda aperta: o gargalo está no reforço. Nesse caso, a ação é acompanhar o uso, resolver o que torna o sistema lento ou confuso e reconhecer quem o adota de forma correta.
O papel das chefias e a medição da adoção
Em outro texto, a Prosci indica que os gestores de pessoas são os principais responsáveis pelo desempenho individual na mudança. Segundo o artigo sobre métricas de gestão da mudança, a adoção pode ser acompanhada por três fatores. São eles a velocidade de adoção, a utilização final (quantos usam) e a proficiência (quão bem usam).
Em um município, isso se traduz em perguntas simples: quantos servidores já usam a rotina redesenhada, em quanto tempo chegaram a esse ponto e com que qualidade? Os números dão base para decidir se falta treinamento, apoio ou esclarecimento.
Chefias que conhecem os cinco elementos conversam com a equipe sem improviso. Em vez de cobrar “adesão”, perguntam em que etapa a pessoa está e o que falta para avançar. Isso reduz o atrito e deixa registro do que foi tentado.
Como aplicar no seu município
- Liste os grupos afetados pela mudança, por unidade e por função.
- Aplique as cinco perguntas do diagnóstico, de forma anônima quando possível.
- Identifique o primeiro elemento com resposta fraca em cada grupo.
- Planeje a ação daquele elemento antes de passar ao seguinte.
- Repita o diagnóstico em intervalos definidos e registre a evolução.
Há limites. O ADKAR é um modelo de uma organização privada e as páginas consultadas não apresentam estudos sobre sua aplicação em prefeituras; trate-o como roteiro de organização, não como garantia. Também vale lembrar que o princípio da eficiência integra o art. 37 da Constituição, na redação da Emenda Constitucional 19/1998, e orienta a administração pública de todos os Poderes e entes, inclusive os municípios.
