Quando um programa não sai do papel, a explicação usual é “falta capacitação”. Matt Andrews e Salimah Samji, da Harvard Kennedy School (HKS), argumentam que a pergunta é mais ampla: o que torna uma equipe capaz de agir diante de um problema que ela nunca viu? Em dois working papers de 2026, “Making Problem-Driven Governance Possible” (maio) e “Development as Capability Building” (junho), eles apresentam sete alicerces dessa capacidade estatal. A análise a seguir se baseia nos resumos das duas publicações, não nos textos completos.
A ideia em resumo
Os autores definem capacidade como a habilidade, com poder para agir, de converter a capacidade instalada em desempenho. Distinguem a capacidade ordinária, que sustenta a execução confiável de tarefas conhecidas, da capacidade adaptativa, necessária para diagnosticar problemas desconhecidos, aprender, experimentar e criar novas formas de trabalhar. O segundo paper sustenta que o desenvolvimento depende especialmente de fortalecer os alicerces da capacidade adaptativa, de onde surgem novas instituições e rotinas.
O que os resumos mostram
No primeiro paper, os autores partem de uma literatura que identifica três capacidades centrais para a governança orientada a problemas (reflexiva, colaborativa e analítica de dados) e perguntam o que as torna possíveis. Analisam uma intervenção dentro das reformas de gestão financeira pública de Moçambique, com rastreamento de processo, para ver como surgiram comportamentos orientados a problemas. Chegam a sete alicerces, organizados em três grupos:
- Conhecimento acionável no contexto: saber o que (diagnóstico do problema e da situação) e saber como (as habilidades para agir).
- Mobilização e empoderamento das pessoas: motivação intrínseca e autorização para mudar.
- Habilidade de navegar nos sistemas: navegação institucional, remobilização de recursos e uso estratégico do tempo e da oportunidade.
Para os autores, a capacidade de governar por problemas é uma combinação multiplicativa desses alicerces: se um deles é muito baixo, o conjunto fica comprometido. O segundo paper acrescenta que esses alicerces se fortalecem melhor com aprendizagem prática, em torno de problemas reais, do que só com treinamento ou assistência técnica, e que as intervenções devem ser julgadas também pela capacidade que deixam, não só pela solução entregue. Como evidência, o texto traz reflexões de participantes de programas de PDIA (adaptação iterativa orientada a problemas).
Como aplicar no Brasil
A lista pode virar um roteiro de diagnóstico para uma equipe que trava em um problema, como a fila de uma política, a prestação de contas de convênios ou um projeto parado. Para cada alicerce, pergunte o que falta.
- Saber o quê: a equipe tem um diagnóstico do problema, com dados do próprio município, ou só uma solução pronta de fora?
- Saber como: alguém sabe fazer a tarefa nova, como mapear processos, analisar dados ou conduzir uma audiência? Se não, a capacitação precisa ser prática, com o problema real.
- Motivação: as pessoas veem sentido no problema? O servidor que conhece o balcão e a rotina costuma ter razões de sobra, desde que seja ouvido.
- Autorização: existe mandato claro, em portaria ou decreto, para testar mudanças, com limites? Equipes sem autorização esperam ordens ou descobrem a barreira só no fim.
- Navegação institucional: quem precisa assinar, opinar ou aprovar (jurídico, controle interno, finanças, Câmara)? Mapeie o caminho antes e envolva essas áreas cedo.
- Recursos: o que dá para fazer com o que existe, e onde há dinheiro disponível: emenda, convênio, remanejamento, consórcio?
- Tempo e oportunidade: quais janelas existem, como o calendário do PPA, da LDO e da LOA, o início do ano letivo, o período de convênios, e quais jogam contra.
Pontue cada item de 1 a 5 com a equipe, localize os mais baixos e trabalhe em ciclos curtos de 30 a 60 dias, com uma entrega pequena por ciclo e revisão. Os autores defendem que o aprendizado vem de resolver o problema, não de uma capacitação separada.
Cuidados e limites
As informações vêm de dois resumos, sem acesso ao método completo, às evidências ou às limitações discutidas no texto. O primeiro paper analisa um único caso (Moçambique), e o segundo usa reflexões de participantes de programas de PDIA, que são relatos e não medições independentes. Os “sete alicerces” são uma proposta teórica dos autores, não uma lista validada por testes comparativos. A pontuação sugerida acima é uma adaptação da Evoluta, não um instrumento dos autores. Este texto é uma leitura própria da Evoluta, feita por profissionais com formação pela Harvard Kennedy School, sem vínculo da empresa com a HKS.
