O gemba walk no setor público é a visita planejada de um gestor ao lugar onde o trabalho realmente acontece, com um objetivo simples: observar o processo e fazer perguntas antes de propor qualquer mudança. Na prefeitura, esse lugar pode ser o balcão do protocolo, o almoxarifado, a mesa do setor de compras ou a recepção de uma unidade de saúde.
A prática nasceu na indústria japonesa e é descrita por instituições dedicadas ao método, como o Lean Enterprise Institute, em termos que servem a qualquer organização que presta serviços.
O que é gemba e por que a gestão precisa ir até lá
“Gemba” é a palavra japonesa para “lugar real”: o local em que o trabalho que gera valor é feito. Segundo o Lean Enterprise Institute, o gemba muda conforme o setor. Numa fábrica é o chão de produção; num hospital, a sala de cirurgia. Na administração municipal, é cada ponto em que o pedido de um cidadão é recebido, analisado, despachado ou respondido.
O instituto associa o conceito à expressão japonesa genchi gembutsu, “ir e ver”: aprender pela evidência direta, e não por relatos. Ele dá um exemplo claro: o trabalho padronizado de um operador de máquina não se escreve numa mesa de escritório distante da máquina.
A lógica vale para a repartição. O fluxograma desenhado em gabinete mostra como o processo deveria funcionar. Só a observação mostra onde o papel espera, onde a informação volta e onde a equipe improvisa para cumprir o prazo.
Há ainda um motivo institucional. Desde a Emenda Constitucional 19/1998, o art. 37 da Constituição inclui a eficiência entre os princípios da administração pública. Conhecer como o serviço é de fato prestado é um passo natural para dar conteúdo a esse princípio.
Roteiro da visita: observar, perguntar, não corrigir
John Shook, do Lean Enterprise Institute, resume a postura da visita em três verbos: “Go see, ask why, show respect”, ou seja, ver no local, perguntar o porquê e demonstrar respeito. Um roteiro simples para o primeiro gemba walk:
- Escolha um processo e avise a equipe. Defina o que será acompanhado, por exemplo o caminho de um requerimento do protocolo até a resposta, e explique o propósito da visita antes que ela aconteça.
- Comece onde o pedido entra. Siga o trabalho do início ao fim, atravessando as áreas que participam dele. O instituto recomenda acompanhar um processo de ponta a ponta, mesmo quando ele cruza departamentos.
- Observe antes de falar. Veja quem faz o quê, quanto tempo o documento espera e quantas vezes muda de mãos.
- Pergunte com curiosidade. Peça que o servidor explique o trabalho como se ensinasse um colega.
- Anote fatos, não julgamentos. Registre o que viu e o que ouviu, sem atribuir culpa.
- Agradeça e combine o retorno. Diga quando e como as observações voltarão para a equipe.
Shook também adverte que prescrições feitas à distância tendem a dar errado. Por isso a visita serve para entender; a correção vem depois, com quem faz o trabalho.
Perguntas que revelam desperdício
No vocabulário lean, desperdício (muda) é toda atividade que consome recursos sem criar valor para quem recebe o serviço, conforme o glossário do mesmo instituto. No serviço público, quem recebe é o cidadão, a empresa ou outra área do órgão. Perguntas abertas ajudam a enxergá-lo:
- O que este setor entrega, e para quem?
- Qual é o primeiro passo desta tarefa e qual é o último?
- Onde o trabalho fica parado esperando alguém ou alguma informação?
- O que volta para ser refeito, e por quê?
- Que informação falta para você concluir sem consultar outra pessoa?
- Se pudesse mudar uma etapa, qual mudaria?
Shook sugere uma ordem: primeiro “o quê”, depois “por quê”, em seguida “e se” e, por último, “por que não”. A ideia é diagnosticar só depois de observar.
Como registrar, devolver ao time e definir a frequência
Registre no mesmo dia, em uma folha simples: processo acompanhado, o que foi visto, dúvidas e possíveis causas. Observe o fluxo, não o conteúdo dos pedidos, e evite anotar dados pessoais de cidadãos ou de servidores.
Em poucos dias, devolva a leitura à equipe e pergunte se ela confere. Os pontos confirmados viram candidatos a teste em pequena escala. O serviço de Lean e Melhoria Contínua trabalha assim: parte do mapeamento do fluxo de valor e da identificação de desperdícios e segue para o teste de soluções.
Sobre a frequência, o Lean Enterprise Institute defende que os gestores passem tempo substancial no gemba, em vez de gerir apenas da mesa. Uma agenda fixa e curta, com horário combinado, ajuda a transformar a visita em hábito. Quem melhora o processo é a equipe que o executa; o papel do gestor é observar, aprender e remover obstáculos.
Cuidados para a visita não parecer fiscalização
A primeira regra do gemba walk, segundo Shook, é não causar dano. Para o servidor, a presença da chefia pode soar como vigilância. Alguns cuidados reduzem esse risco:
- Explique antes que o objetivo é melhorar o processo, e não avaliar pessoas.
- Não aponte erros individuais nem corrija o servidor diante de colegas ou de cidadãos.
- Evite roteiros de conformidade; a visita não é auditoria, sindicância nem avaliação de desempenho.
- Devolva os resultados e dê crédito à equipe pelas melhorias.
Cada órgão tem normas próprias de controle interno, corregedoria e avaliação funcional. Se a observação revelar indício de irregularidade, siga o rito previsto na legislação local; o gemba walk não substitui esses procedimentos.
