Lean government e Six Sigma respondem a perguntas diferentes. O primeiro procura desperdício e espera no caminho do trabalho; o segundo procura variação e defeito; e o gerenciamento de processos de negócio (BPM, na sigla em inglês) organiza o desenho e o acompanhamento do processo de ponta a ponta. Saber qual pergunta a sua prefeitura precisa responder evita escolher o método pelo nome e não pelo problema.
O que cada abordagem procura resolver
O Lean Enterprise Institute descreve o lean como um modo de pensar e uma prática que buscam entregar o valor necessário com menos recursos e menos desperdício, sempre a partir do cliente. No setor público, esse cliente é o cidadão ou o setor que recebe o serviço. Para a mesma instituição, desperdício (muda) é toda atividade que consome recursos sem criar valor para quem recebe o resultado.
Há um conceito que ajuda a entender o alcance do lean: o fluxo de valor. Segundo o Lean Enterprise Institute, fluxo de valor é o conjunto de todas as ações, tanto as que criam valor quanto as que não criam, necessárias para entregar um produto ou serviço. Numa prefeitura, isso inclui o caminho de um requerimento, com as passagens por mesas, os carimbos e as esperas.
A American Society for Quality (ASQ) define o Six Sigma como um método com ferramentas para melhorar a capacidade dos processos. O foco está em reduzir a variação e os defeitos. O ciclo básico é o DMAIC: definir, medir, analisar, melhorar e controlar.
Já a Association of Business Process Management Professionals (ABPMP) trata o BPM como uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos de ponta a ponta. Ela o apresenta como disciplina de gestão apoiada por tecnologia.
| Abordagem | Pergunta central | Foco |
|---|---|---|
| Lean | Onde o trabalho espera, volta ou não gera valor? | Fluxo e desperdício |
| Six Sigma | Por que o resultado varia e erra? | Variação e defeito |
| BPM | Como o processo está desenhado e quem responde por ele? | Desenho e gestão contínua |
Demora, erro ou falta de desenho: qual é o seu problema?
Comece pelo sintoma. Três situações comuns em prefeituras apontam caminhos diferentes.
- O processo demora. O requerimento fica parado em mesas, volta para correção ou passa por etapas que ninguém sabe explicar. É terreno do lean. O estudo da Government Finance Officers Association (GFOA) sobre lean em governos locais lista como desperdícios típicos a espera, as transferências entre pessoas, o retrabalho e o acúmulo de pendências.
- O resultado varia. O mesmo tipo de pedido ora sai correto, ora com erro, sem causa clara. O Six Sigma trabalha com medição e análise para entender essa variação. Em regra, ele pressupõe dados confiáveis e em volume suficiente, o que nem toda rotina municipal tem.
- Ninguém desenhou o processo. Não há fluxo escrito, responsáveis definidos nem regras claras de entrada e saída. Antes de eliminar desperdício, é preciso enxergar o processo. Aqui a lógica do BPM, com mapeamento e documentação, vem primeiro.
Esforço de formação e custo
As fontes consultadas não trazem valores comparáveis entre os três métodos, e o custo depende de escopo, número de processos e de quem conduz o trabalho. O que elas permitem comparar é a exigência de formação.
No Six Sigma, a ASQ registra que os profissionais conhecidos como “Black Belts” recebem treinamento avançado em estatística e em gestão de projetos. No lean aplicado a governos, o estudo da GFOA descreve participantes que recebem cerca de um dia de treinamento curto antes de um evento de melhoria, com um facilitador experiente na condução, e eventos de poucos dias.
A leitura prática é de proporção: quanto mais o método depende de análise estatística, maior tende a ser o investimento em formação. Peça sempre uma estimativa por escrito antes de decidir.
Combinações possíveis em prefeituras
Os métodos não competem entre si. A ASQ observa que muitas organizações combinam lean e Six Sigma no chamado Lean Six Sigma, em que o primeiro ataca o desperdício e o segundo controla a variação. Uma revisão acadêmica de Antony, Rodgers e Cudney examina o Lean Six Sigma no setor público, com casos que incluem governo local.
Uma sequência possível, e não uma receita, é mapear o processo, retirar os desperdícios evidentes e só então medir a variação do que restou. Em muitas rotinas administrativas, as duas primeiras etapas já resolvem o essencial. O BPM entra, nesse caso, como a disciplina que mantém o processo documentado e acompanhado depois da melhoria, para que o ganho não se perca quando a equipe muda.
Como escolher a partir do problema
- Escreva o problema em uma frase, com o sintoma observável: “o requerimento leva muito tempo”, “a conferência encontra erros diferentes a cada lote”, “ninguém sabe o caminho do processo”.
- Verifique se há dados. Sem registro de datas e de erros, comece medindo; não adote um método que exija séries históricas.
- Adote o método mais simples que resolve. Se bastar observar o fluxo e retirar esperas, não é preciso formar uma equipe de especialistas.
- Respeite o limite legal. A eficiência é princípio do art. 37 da Constituição, desde a Emenda Constitucional 19/1998, ao lado da legalidade. Etapa exigida por lei não se elimina por decisão do método.
Se o problema da sua prefeitura é a demora e o retrabalho, o curso Lean Government: Governo Enxuto apresenta os princípios do método e ajuda a escolher o primeiro processo, com adaptação à legislação e à realidade do órgão. Para um programa que combine formação de gestores, pilotos e acompanhamento por 90 dias, veja também a Jornada Lean para Prefeituras. Para levar a formação à sua equipe, use “Levar este curso ao meu município”.
