Lean é um conjunto de métodos para localizar e retirar do processo as atividades que só consomem tempo e não contribuem para o resultado ao cidadão. A associação norte-americana de gestores de finanças públicas (GFOA) o descreve, para governos locais, como esforço gradual e contínuo (white paper da GFOA). No Brasil, a eficiência é princípio da administração pública desde a Emenda Constitucional 19/1998, que alterou o artigo 37 da Constituição.
A pesquisa acadêmica aponta na mesma direção. Um estudo publicado no International Journal of Lean Six Sigma combinou revisão da literatura e entrevistas com gestores públicos. Concluiu que os municípios têm muitas oportunidades de adotar o método para simplificar processos e elevar a qualidade dos serviços (resumo do artigo). É indício de oportunidade, não garantia de resultado: o resumo não informa ganhos medidos em municípios específicos.
Como funciona um programa de 90 dias
Noventa dias não são exigência legal nem padrão universal. É um desenho de trabalho, curto o bastante para manter a atenção da gestão e longo o bastante para completar um ciclo de melhoria. Em linhas gerais, ele tem três movimentos:
- Início: diagnóstico rápido, escolha dos processos-piloto e definição de quem patrocina e de quem coordena.
- Meio do ciclo: formação dos gestores com prática real e execução dos projetos-piloto, com acompanhamento regular.
- Fim: medição dos resultados, padronização do que funcionou e plano de expansão.
O modelo da GFOA tem lógica parecida. Começa por um piloto em um único processo, oferece treinamento no momento em que ele é necessário e termina com um plano de implementação acompanhado de perto.
Como escolher os processos-piloto
O diagnóstico responde a uma pergunta simples: onde um ganho de tempo ou de qualidade seria percebido e medido, pelo cidadão ou pela própria equipe? A GFOA sugere processos importantes, de alto volume, com pouca variação e com um problema que todos reconhecem como urgente.
Há um cuidado de comunicação. O mesmo documento recomenda não escolher processo cujo objetivo principal seja reduzir pessoal, porque isso desestimula a participação nas rodadas seguintes. Em município, onde o estatuto local define direitos e deveres dos servidores, o objetivo declarado deve ser o serviço prestado, e não o quadro.
Protocolo, atendimento ao público, compras e tramitação de documentos são exemplos de áreas com fluxos repetitivos que podem ser candidatas. Só o diagnóstico diz se são mesmo as melhores para o seu órgão.
Formação, piloto e medição lado a lado
A formação apresenta o vocabulário e as ferramentas: o que é valor para quem recebe o serviço, como o trabalho flui, onde há espera e retrabalho. O ponto central é que cada gestor aplica o que aprendeu no processo-piloto, e não em um exemplo de sala de aula.
A GFOA descreve equipes de 10 a 20 pessoas: quem executa o trabalho, seus supervisores e participantes de fora da área, como a tecnologia da informação. Em município pequeno, a equipe será menor. O princípio de misturar quem faz, quem chefia e quem olha de fora continua valendo.
A medição começa antes da mudança. O white paper sugere acompanhar tempo, custo, qualidade e volume produzido, com poucos indicadores que sirvam tanto ao patrocinador quanto a quem trabalha no processo. Também separa o tempo de trabalho efetivo do tempo de espera, distinção que ajuda a ver onde o processo fica parado.
O próprio documento lembra que os resultados dos casos citados foram relatados pelos governos envolvidos. Por isso, números de outros lugares servem de referência de método, não de meta para o seu município.
O papel da liderança e o que vem depois dos 90 dias
Segundo a GFOA, o patrocinador, em geral o dirigente da área, garante recursos e remove obstáculos. Também participa pessoalmente das oficinas e trata as ideias aprovadas como o processo a seguir dali em diante. O apoio dos dirigentes precisa ser constante e visível, e um coordenador ajuda, mas não substitui essa presença.
Para o prefeito e os secretários, isso se traduz em três atitudes: fixar a prioridade, liberar o tempo da equipe e abrir e encerrar o ciclo junto com ela.
O fim do ciclo é o começo da rotina. A GFOA recomenda registrar o que funcionou em procedimentos padronizados, para evitar o retorno ao modo anterior, e manter reuniões periódicas de acompanhamento pela gestão. O plano de expansão define quais processos entram a seguir e quem conduz.
Dois apoios complementam o ciclo. A formação de facilitadores Lean prepara servidores para conduzir projetos depois dos 90 dias, e a Lean e Melhoria Contínua descreve o método e as ferramentas aplicadas aos processos.
Como aplicar no seu município
- Indique, pelo instrumento adequado à organização local, um patrocinador e um coordenador do programa.
- Liste de cinco a dez processos candidatos e escolha de um a três, com base em importância, volume e problema reconhecido.
- Meça a situação inicial: tempo total, tempo de espera, retrabalho e reclamações registradas.
- Reserve na agenda da equipe os dias de formação e as reuniões de acompanhamento.
- Conduza o piloto com uma equipe mista, testando mudanças pequenas e anotando o resultado de cada uma.
- Escreva o procedimento que funcionou e treine quem executa o processo.
- Apresente os resultados à equipe e à gestão e decida os próximos processos.
Cada município organiza seus órgãos e funções por lei própria. Confira a legislação local antes de designar responsáveis.
